您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 财务管理 > 财务综合 > 非财务人员的财务管理

郝嘉

非财务人员的财务管理

郝嘉 / 企业财税管理专 家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 深圳

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

课程背景:

非财务高管如何运用财务工具,进行商业决策,预测未来经营策略,分析历史经营表现继而为企业创造价值、提升管理绩效成为现今非财务企业高管**为头痛的问题之一。本课程将从财务的角度出发,将企业整体战略与财务管理相结合,让身为企业中的管理者,从财务的角度把握企业运作的核心,有效提升企业的管理水平。

课程采用现场演练、案例分析、小组讨论和学员实际操作指导的授课形式,学员可以体验真实的实战情景,现场找到处理问题的解决方案,有效激发学习愿望,真正学习到有用的实战经验和技巧。

课程列举了格力、巨人集团、福耀玻璃等公司案例,生动真实的进行分析,案例中既有成功的经验,也有失败的教训,可帮助您全面理解和掌握财务管理诸多必备技能。

课程收益:

1、思维转变:财务与会计记录和管理的方法不一样,先从“道”的层面提纲携领的找到与非财务管理的交集;

2、数据运用:非财务人员主要是运用会计记录的数据,参与财务管理方面的工作,在会计数据的真实性和财务管理数据的灵活性方面要找到平衡,避免扯皮现象,拉低工作效率现象出现;

3、解读报表:了解报表的底层逻辑和勾稽关系的拆解方法,动态运用报表数据,动态管理企业的业务活动,从另外一个层面把业务活动摆在了“桌面”上,用沙盘的形式全盘提前规划(预算)、事中调整(激励)、事后总结(奖励)企业的业务“战况”;

4、分清“关系”:认识到财务人员和非财务人员的角色定位,从不同岗位、不同层次如何更好的为企业服务,如何做好本职的同时,知晓本职与其他角色的交织关系

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业非财务管理人员

课程方式:理论讲解 报表分析 图形 案例分析 现场互动 课堂启发思考

课程大纲

导入:财务管理的重要意义

1. 非财务人员如何看待财务数据

2. 财务管理的宏观视角

1)什么是财务:偏重于日常企业业务/经营管理

2)什么是会计:偏重日常经营单据处理

3)财务与会计两者有区别吗:紧密结合才有效

3. 目前企业七种现状

1)公司财务与业务沟通不畅,合作被动

2)财务报表的责任在于财务,财务是“表哥”“表姐”

3)业务不懂财务指标,那是财务的事儿

4)为了预算而做预算,预算执行差距较大

5)预算职责不清,预算执行“与我无关”,形成“三无”局面

6)公司运营脱节,“单打独斗”造成成本增加

7)节约成本只有“少花钱”一条途径

案例分析:巨人集团史玉柱失败原因分析

**讲:财务关键知识“窥视”

一、关键财务规则分类

1. 两大重要底层逻辑原则

1)权责发生制(应收应付制)

2)收付实现制(现金流的统计)

2. 三大关键财务计算公式

1)反映财务状况公式

资产=负债 所有者权益

2)反映经营成果

收入-费用=利润

3)反映现金流量

现金流入量-现金流出量=现金净流量

3. 三大关键业务活动

1)经营活动

2)投资活动

3)筹资活动

4. 四大会计核算的前提

1)会计主体

2)持续经营

3)会计分期

4)货币计量

5. 两个基本点

1)5类盈利点

2)5类风险点

二、快速看懂三大财务报表

1. 目标人群——外部投资人、外部银行、内部股东

2. 财务报表

3. 资金来源——债权人、股东

第二讲:学报表——**三大报表,给企业“面诊”

一、认识资产负债表

1. 资产负债表“面相”

1)认识资产负债表

2)时点报表的特征——左右结构、资产分两大类

2. 资产负债表内部框架及内容详解

1)资产负债框架——负债类型 所有者权益

案例分析:应收账款内涵刨析:账户余额为0的国有企业,很神奇

案例分析:诉讼产生的负债

2)资产负债表承载的三方面

**方面:反映了财务实力

第二方面:反映了财务竞争力

第三方面:反映了短期偿债能力

3)企业的生命线之——资产负债率

解读:资产负债率在10%以内是好企业吗?

解读:重要财务结构之“不良资产和优良资产”

解读:重要财务结构之“不良负债和优良负债”

4)管理资产负债表——砍掉不良资产、加强货币资金的管理、加强应收账款管理六大方法

三、认识利润表

1. 利润表结构图

图示:利润表

2. 人为因素对利润表的五大影响

1)成本的结转方法

2)折旧的计算方法

3)八项减值准备的计提

4)费用的摊销

5)借款利息

3. 利润表两大特点——时期报表、上下结构

4. 利润表两大重要公式

1)利润计算过程

——主营业务收入-主营业务成本=毛利

2)营业利润计算过程

——毛利 企业业务利润-期间费用=营业利润

5. 利润表反映的两大方向

1)反映经营实力——营业额、净利润

2)反映利润质量

6. 利润表展示了管理水平和利润空间

1)管理水平

2)利润空间

3)4大开源方式——创新、品牌、性价比、促销

4)2大节流方式——分析利润、降低成本

四、认识现金流量表

1. 现金流量表三大功能

1)造血功能

2)放血功能

3)输血功能

2. 现金流量表

1)经营性现金流量公式

——经营性现金流入量-经营性现金流出量=经营性现金流量净额

——投资/融资公司类比

2)投资性产生的现金流量

——投资回收期

——投资回报率

3)筹资活动产生的现金流量

注意事项:借款与还款时间、汇兑损益对借款等现金流动的影响

3. 管理现金流量表两大方向

1)经营性现金流量是关键

案例:销售人员对于应收账款的把控,从这个层面理解和管理比较有效

2)资金使用价值**大化

报表展示:营业资金计算方法

第三讲:比率分析——让数据之间建立联系

一、偿债能力/资金周转能力/盈利能力分析

1. 偿债能力

公式:流动比率=流动资产/流动负债

公式:速动比率=速动比率(现金 有价证券 应收账款)/流动负债

公式:现金流动负债率=经营活动的现金净流量/流动负债

公式:资产负债率=负债总额/资产总额*100%

公式:利息保障倍数=(利润总额 利息支出)/利息支出

公式:每股净资产=股东权益/总股数

2. 资金周转能力

公式:总资产周转率=销售收入/平均总资产(此节其他公式类推)

公式:应收账款周转率

公式:存货周转率

3. 盈利能力

公式:毛利率=(营业收入-营业成本)/营业收入*100%

公式:利润总额

公式:销售利润率

公式:净利润

公式:净利润率=(净利润/主营业务收入)*100%

公式:营业外收入内涵分析

案例分析:玻璃大王的公益捐赠

案例分析:国产鸿星尔克营业外支出(捐赠)吃亏了吗

二、发展能力/生产能力/获利能力

1. 发展能力

公式:销售收入增长率=(新的销售收入金额-原销售收入金额)/原销售收入金额*100%(其他公式类推)

2. 生产能力

公式:人均销售收入=销售收入/人员总数

公式:人均净利润=净利润/人员总数

公式:人均工资=工资总额/人员总数

3. 获利能力

公式:投资回报率ROI=业务单元的净利润/业务单元的投资额

公式:权益回报率ROE=净利润/平均所有者权益

公式:总投资额=(长期负债 股东权益)

案例分析:ABC三家公司的销售额,净利润,资产,净利润率,资产周转率,资产回报率等数据前提下,分析哪家公司盈利能力**?

第四讲:全面预算——对全年业务的提前“演练”

一、全面预算管理——编制/执行/调整

1. 企业预算管理的发展与现状

1)整合资源

2)规划未来

3)内部沟通

4)强化控制

5)考评业绩

2. 国内外预算发展史

1)国外预算现状

2)国内预算现状

3. 全面预算问题及解决方案

1)预算过程中的3 问题

2)3 解决方案

4. 全面预算的编制

图示:经营预算关键一环流程

公式:经营收入-经营成本-营业外收支-税=净利润

1)“两上两下”的预算编制流程

a高管层的四大职责_预算准备、预算启动、业务发展重点与相关业务目标、财务部汇总

b事业部和职能部门两大职责:部门业务总结、各部门编制详细计划与预算

2)“两合定律”:财务与业务相结合、预算与绩效相结合

3)编制三大类型及优缺点:权威式预算、参与式预算、综合式预算

4)全面预算编制的7 步骤

案例分析:经营预算分析

5)全面预算报告制度的要求及两种方式:定期书面报告制度、例会制度

5. 全面预算管理的三大调整原则

1)不随意调整原则

2)内部挖潜原则

3)积极调整原则

6. 五种情况下,全面预算管理可以有适当调整

**种情况:董事会战略要求

第二种情况:客观环境变化

第三种情况:内部条件变化

第四种情况:不可抗力

第五种情况:其他

7. 调整频率

1)定期调整

2)不定期调整

二、全预算管理——考核

工具:全面预算考核表

案例分析:某上市公司召开预算会议,各种身份职位对预算的不同态度场景分析

问题:

1)总经理的任务下达标准合适吗?

2)你对案例中的各个人物观点怎么看?

第五讲:财务成本控制——让花出去的“成本”都能听到响声

一、财务成本控制的现状

1. 现状的三大问题

案例分析:麦肯锡的观点引发思考:控制成本就是不花钱吗?

1)产品毛利高反而不赚钱

2)公司节约成本还是不赚钱

3)研发设计的新产品还是不赚钱

2. 财务成本控制三大问题的刨析

1)交货期不能保障,经常逾期交货

2)产品质量差,客户投诉多

3)生产计划混乱,插单太多

3. 全面成本控制四大考虑因素

1)是否实际发生

2)是否具有追溯性

3)是否具有可控性

4)成本习性分析

4. 全面控制三大原则

1)讲求效益原则

2)目标管理与责任落实原则

3)例外管理原则

5. 全面成本控制的四大程序

1)事前控制

2)日常控制

3)事后控制

4)奖惩明确

二、财务成本控制的方法及作用

1. 标准成本法——确定标准成本四大考虑因素

因素一:历史数据

因素二:目标成本

因素三:战略决策

因素四:标杆

2. 财务成本两大控制方法——分批法、分步法

3. 财务成本控制的作用

工具:精准成本控制思想=顺瓜摸藤 顺藤摸瓜

案例分析:华为的成本控制,抓技术创新和管理体系投入

三、财务成本控制的管理模式

1. 功能成本管理的模式

2. 企业价值链角度考虑

1)供应链

2)制造链

3)销售链

4)管理链

案例分析:AB公司销售收入,变动成本到销售利润率角度看,同样是17. 33%情况下,哪家经营更有优势?

问题:

1. 两家公司哪家成本控制的好?为什么?

2. 成本控制措施如何更好应用?

上一篇: 公募基金实战地图 下一篇:解读财务报表——如何利用三大报表“控风险定决策”

下载课纲

X
Baidu
map
""