1. 适用对象

企业经营者、高级管理者及优秀中层管理人员

2. 课程时长（天）

1-2天（6小时/天）

3. 课程目标/学员收益

3.1.管理者自我认知超越、

3.2组织心智模式改善与成长

3.3了解并掌握建立共同愿景的价值

3.4共识团队学习的缓解、特点与方法

3.5提升组织创新力与团队自我更新能力。

4. 课程纲要

**模块：组织学习智障与五项修炼

背景：裂变式发展与不确定的未来

内核：人类组织化的优势与劣势

思考：学习型组织究竟好在哪里

**节：组织的七项学习智障

  传统组织结构的运作模式以及壁垒障碍探索

Ø 局限思考

ü 解读：我就是我的职位

Ø 归罪原则

ü 解读：敌人在外部

Ø 缺乏整体思考的主动积极

ü 解读：掌控的幻想

Ø 专注个别事件

Ø 温水煮青蛙

Ø 从经验学习的错觉

Ø 管理团体的心智迷思

第二节：如何创建学习型组织

Ø 学习型组织的“学习”有什么特点

ü 强调与工作不可分离的学习    

ü 强调个人学习基础上的“组织的学习”

Ø 如何创建学习型组织

ü 这场变革由谁领导？创建学习型组织的着力点在哪里、应注意哪些原则？

ü 创建学习型组织的过程中，怎样处理认识论与方法论的关系？

ü 开展创建学习到组织活动，要注意“两个结合”

Ø 组织学习的层次

ü 单环学习（single-loop learning）

ü 双环学习（doublelearning）

ü 再学习（deutero learning -loop ）

Ø 建立学习型的组织文化与行为

ü 发展永续的正向循环与文化

ü 学习与教导的关键因素建立

ü 建构教导与学习的机会平台

Ø  学习型组织推行步骤与切入点

ü 工作之事应能为人所用

ü 组织的理念与价值行为

ü 创造感染力与突破的勇气

  导入对话探索：

ü 探索1：我是否是一个学习者

ü 探索2：组织是否是学习型组织

第二模块：学习型组织的五项修炼

**节：学习型组织的五项修炼

Ø **项修炼：自我超越（Personal Mastery）

Ø 第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）

Ø 第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）

Ø 第四项修炼：团体学习（Teaml Learning）

Ø 第五项修炼：系统思考与科学决策（Systems Thinking）

专题一：自我超越（Personal Mastery）

Ø 自我超越能力

ü 厘清个人愿景与组织生命力泉源

ü 保持创造性张力

ü 情绪张力和创造性张力

ü 看清结构性冲突

Ø 组织如何培养自我超越

ü 领导者增强自我超越的组织气氛

ü 领导者应以身作则

专题二：改善心智模式（Improving Mental Models）

Ø 组织的心智模式

个人心智、组织心智与社会心智各自的作用与影响

ü 个人心智主要影响自我体验及亲密关系；

ü 企业家或管理者的个人心智会影响组织心智，并在管理过程中持续作用于组织；

ü 组织心智直接决定和持续影响组织战斗力，是核心竞争力之一；

ü 社会心智是**为复杂和庞大的体系，以社会行为和文化形态反映出来；

ü 所有心智都是不健全的，需要不断完善和持续成长的。

Ø 组织心智的价值与作用

心智模式为我们提供了观察世界的认知框架，是一种思维定势，它如同一个“过滤镜”，会影响你我所“看见”的事物。

心智模式是一种客观的心理存在，它影响着人们观察，思考，决策和行动。每个人按照既有的心智模式去看待事物，沿着这样的思路很可能得出似是而非的结论。

导入量表：个人的心智模式检视

ü 组织心智决定了组织决策水平

ü 有助于提升组织凝聚力

ü 有利于提高组织的学习能力

ü 有利于提高组织的可持续竞争力

Ø 改善组织的心智模式

ü 管理组织的心智模式

ü 克服习惯性防卫

ü 培养一套核心的组织价值观

ü 组织心智改善的五步骤

觉察——培育开放的领导

学习——开展多元的学习

检验——促进创新的实践

改善——建立开放的机制

植入——形成灵活的文化

专题三：建立共同愿景（Building Shared Vision）

Ø 景愿的三要素、三层次、企业文化管理战略

n 讨论:我们的未来共识

Ø 我们的使命-我们的事业是什么?

n 我们对未来的愿景规划-在未来渴望成为的样子

Ø 愿景的定位与来源

ü 顾客(Customer)

ü 竞争对手(Competitor)

ü 企业本身(Company)

Ø 愿景系统三部曲

ü 开发愿景

ü 瞄准愿景

ü 落实愿景

Ø 建立共同愿景的修炼技巧

ü 鼓励个人愿景，平等对待每个人，彼此尊重

ü 塑造整体形象

ü 非官方说法，体现团体的意志

ü 寻求相互合作、休戚与共，而不是意见一致

ü 学会聆听，以团体学习为基本形式

ü 多用鼓励，少用惩罚

Ø 建立共同愿景的策略

ü 告知

ü 推销

ü 测试

ü 咨询

ü 共同创造

演练活动：共同愿景沟通

ü 步骤一：列出使命宣言

ü 步骤二：发展核心价值观

ü 步骤三：领导者开创愿景

ü 步骤四：建立方向感

专题四：团体学习（Teaml Learning）

Ø 探讨：整体搭配的奥秘

Ø 团体学习的形式

ü 针锋相对的辩论

ü 客套的讨论

ü 有技巧的讨论

ü 深度汇谈

Ø 团体学习的障碍

ü 心智假设的障碍

ü 伙伴关系难以建立

ü 习惯性防卫和组织内隐形墙

ü 来自管理者的障碍—熟练（惯性经验）的无能

专题五：系统思考（Systems Thinking）

Ø 系统思考的方法

ü 建立思考的模型

ü 寻找公司现况成功组织变革的三个决胜关键/ 整体活动

ü 拟定『企业愿景、价值观与心智模式』的新信条

Ø 系统思考的微妙法则

Ø 壹-症状解

ü 今日的问题来自昨日的“解决方法”

ü 越用力推，系统的反弹力越大

ü 情况渐糟之前会先变好

ü 选择容易的办法往往无功而返

ü 对策可能比问题更糟

ü 欲速则不达

ü 因和果在时空中并不紧密相连

ü 微小的变革可能产生很大的成果—但**有效的杠杆常常**不易被发现

ü 鱼与熊掌可以兼得—但不是马上

ü 不可分割的整体性

ü 不去责怪：没有绝对的内外

Ø 系统思考的语言与原件

ü 正反馈（不断增强的环路）

ü 负反馈（调节环路）

ü 时间延滞

ü 事件

Ø 系统思考中，基模的三种用途

ü 前瞻：行动当下的提醒

ü 回顾：现存问题的了解

ü 沟通：解说复杂之系统

课程整体回顾与总结