一、 导语

1997年,在《华为基本法》的起草过程中,一位教授曾经问任正非:“人才是不是华为的核心竞争力?”任正非答道:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”

建立人才标准,引进外部人才;构建高潜人才标准,**竞聘盘点等操作,识别内部人才,纳入人才库,设立训练营,加速人才培养等,这些都是对人才有效管理的一部分工作。这些工作有何方法、技巧、案例可以借鉴?

本课程将以用一天的时间,为学员展现经过实战验证的方法论。

二、 学习目标

序号

技能

目标

1

人才管理工作整体框架

在0.5小时的讲解中,

让学员初步了解人才盘点对企业/团队的价值、上下游工作、整体逻辑等,形成人才管理中的各项人力资源工作,引导出学员学习要掌握的人才标准构建、评估方法**常用的方法和盘点后的人才梯队建设三部分内容。

2

建立人才标准

在0.5小时的知识讲解,1小时的演练和解读中,

让学员初步了解素质模型、任职资格、三力模型等基本知识,

掌握一套简洁的人才标准构建方法,树立先建标准,再盘人才,**后再进行人才梯队建设的整体思路。

3

人才盘点的

设计与实施

在1小时的讲解中,

让学员初步了解人才盘点的起源、操作流程步骤、人才评估等基本知识,**不同类型企业的实践案例讲解,深度解析要点和创新实践,落实到作为管理者如何盘点团队。

4

盘点常用的

评估方法

在2小时的讲解与演练中,

概要性地介绍常见的线上测评工具、评价中心、BEI等评估方法及搭配,简单介绍咨询行的人才盘点思路。

5

盘点后的人才梯队建设

在1小时的讲解中,

以甲方案例、乙方案例为背景,解读企业人才梯队建设的理念、整体思路、创新思路。

三、 讲师介绍

四、 课程大纲

01 人才管理的整体逻辑

n 日常管理案例

n 一图说明:系统理解人才标准-人才盘点-人才梯队建设三者的关系

n 人才盘点的起源:杰克韦尔奇手中的5000张牌

n 人才盘点的作用:支持战略,优化团队,继任和培养计划

n 人才盘点的4大成功要素

n 人才盘点的三大步骤:理解战略,组织诊断,人才能力要求

02 建立人才标准

n 想清楚岗位需要什么样的人:三力模型,帮助管理者系统地思考和构建岗位画像

n Why:素质模型的价值

n What:素质模型的源起、沉淀、素质模型的12345

n How:敏捷建模:理论框架、操作流程

n 演练与共识:以某岗为例(企业提供)

03 人才盘点的设计与实施

n 人才盘点的类别:开门盘点和闭门盘点

n 人才盘点的企业实践:4个不同类型企业人才盘点案例

n 人才盘点类型:矩阵式、分层式、其他

n 人才盘点中的人才评估设计

l 选择适合自己的目标-方法

l 工具:线上测评 评价中心 民意调研

l 流程:基于三力模型的实施顺序

l 灵魂拷问:盘点的目的-实施方法、费用投入、人手、周期,你想清楚了吗?

n 盘点后的报告撰写:团队报告、个人报告、一页纸说明样式

04 人才盘点中**常用的评估方法

• 可靠而常用的BEI技术:为什么BEI使用频率如此之高?

l BEI技术的源起:麦克利兰开创素质模型构建方法论成果之一

l BEI技术的核心:访谈互动模型

l BEI技术的核心技能:提问、倾听、追问、观察、评价拆解

• 高管常用的评价中心技术:

l 文件筐:岗位多种类型事件,全面了解个人应对

l 案例分析:典型案例,展现个人的理解与分析

l 述职会:命题作答与经历回溯,在互动中了解候选人

l 无领导小组讨论:工作中问题群策群力,看见个体在团队中的表现

• 市场上常见的人才测评工具:

l 认知测评:智力、行政能力测试、商业推理

l 个性类:类型学说(MBTI、DISC)、特质学说(16PF、大五、及外资工具)

l 胜任力:按层级(基层、中层、高层),按岗位(销售、技术等)

l 其他:价值观、投射测试、团队角色等

05 人才梯队建设

n 理念澄清:培养是HR的工作,还是业务部门的工作?

n 案例解析:某公司的系列人才发展项目图谱

l 项目纵横:项目串联间的设置

n 创新思路:人才盘点与人才发展不仅是前后设置

l 测训一体:常态认知、关键细节、新型设计

l 测训融合:测-训、训中测、训后测,如何融合?

l 隐性设置:螳螂捕蝉,黄雀在后

n 干部管理:所有的TD举措,都是为了干部的育成