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路宝英

跨部门沟通与协作-模拟联合国沙盘

路宝英 / 团队赋能沙盘应用专 家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 佛山

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课程大纲

【课程背景】

对于跨部门协作来说,因协作事件的非常规性以及事件本身占部门工作权重的比例较少,也由于权责利不明确等因素的影响,导致跨部门协作难以进行。如何高效地进行跨部门沟通协作,创建积极包容的沟通氛围,打造团队凝聚力,帮助各个部门彼此认同并接受不同的建议和想法,推动各部门进行有效协作,共同努力完成任务或实现目标,是许多企业面临的共同课题。跨部门之间越来越难以协调,几乎同时都面临这样的困境:

如何有效处理企业内部部门沟通的冲突障碍?

如何培养良性的部门内部沟通协作文化?

如何在实际的沟通中运用双赢的策略和技巧?

如何现场沟通中有效的运用和规避情绪影响?

本课程在发掘跨部门沟通障碍的根源,有效探求跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求,**人与人之间的正常的性格差异,情绪表达以达共赢,培养企业内部的主动性和服务的意识,掌握并运用策略技巧,进而穿越部门壁垒,减少规避冲突,确保有效的内部协作交流,充分感悟每个部门其实应该是一个生态链,是一个完整的客户服务链。

【沙盘背景】

沙盘模拟由10个国家组成,每个国家选举产生每一位**,并且承诺并完成对该国选民的承诺。每一位领导人可以使用规则许可的手段,在充满诽谤、战略、冲突、谈判的环境中达成目标。每一位领导人必须抓紧选民和邻国的需求,同时也要去和其他有文化隔阂、缺乏信任与不良沟通的国家经由个人的沟通影响力达成共同目标(组建联合国)。每个国家会有固定的友好关系国家、一般关系国家和敌对关系国家,在确保不与敌对关系国家发生交易的前提下,每位领导人5年任期结束前,所有国家必须成为真正团结的国家联盟。

【课程对象】不同部门员工、基中层管理者

【课程时间】1-2天,6-12小时

【课程收益】

●了解跨部门沟通协作的定义、价值和意义;

●掌握沟通中的情绪表达有效方式,让信息有效传递;

●了解部门间为实现共同目标的相互依赖性;

●了解跨部门协作的障碍,了解跨部门协作的原则;

●掌握并运用促进跨部门协作的有效方法与工具;

●掌控冲突,解决问题,增进跨部门协作的意愿与团队绩效。

【课程大纲】

**讲:导入模拟联合国沙盘

沙盘情境:组建十个国家(模拟企业中的各个平行部门),每个部门任命相应的职务,为达成的目标而努力。

规则解读,制定计划(企业部门对于团队全局观的理解和制定的计划)

1、组建十个国家

2、活动分5轮(即5年)实施

3、各国起始物资的数量是不一样的

4、交换物资没有比例限制

5、物资的交换只能在友好国和一般关系的国家之间进行,与敌对国禁止交换

二、各个国家彼此的关系

友好、一般、敌对(企业部门间实际存在着各种复杂关系)

三、各国的目标

1、兑现给各自国民的承诺;

2、建立一个真正的联合国。

第二讲:跨部门沟通协作的障碍

沙盘推演:战争爆发—10个国家为了达成目标,向敌国抢夺资源,各自为利益而战,现场谈判、战争,此起彼伏。

正确理解沟通内涵

1、跨部门沟通的基本概念

2、为何跨部门沟通这么难?

3、谁为沟通在买单?沟通是有成本的!

二、跨部门沟通出现障碍的两大来源

1、主观障碍的四个成因

   1)权利上的较量

   2)利益上的分歧

   3)认知上的偏差

   4)自身上的狭隘

 2、客观障碍的三个成因

   1)职责不明

   2)流程不清

   3)缺乏考核


第三讲 沟通协作的三大条件

沙盘推演:应对战争——10个国家如何利用资源与友国交换,多轮谈判,形成小的利益群体,局部可能合作成功,但是整体合作差强人意,各种不顺畅。

拉进彼此关系

工具:情感账户

促使团队同频

工具:沟通视窗

三、跨部门沟通情绪处理

工具:情绪ABC法则

第四讲:沙盘的复盘总结

沙盘推演:成立联合国——各国和平共处,资源共享,躲避战争,维护世界和平,缓和国际紧张局势

各国内部进行复盘总结,派代表分享汇报

沙盘推演:跨部门沟通协作

1、各个国家为了达成目标采取了不同的策略,甚至发动战争,使用诽谤球

(各部门本位主义作怪,缺乏大局观)

2、部分国家阶段性完成任务,互惠互利,先舍而后得

(学会合作,共赢意识得到加强)

3、五年过后,总结发现,其实不用战争也能完成

(资源虽然是有限的,但是能满足所有部门需求,分清主次矛盾,互相成就)

二、小组讨论,共识沟通与协作:

1、你的国家卷入了战争吗?为什么?

2、你认为是什么让那些国家躲过了战争?

3、真实工作中,有类似的战争吗?请举例

4、真实工作遭遇战争,该如何有效沟通?

5、你利用到了哪些资源?有多少数据支撑?

6、你当时忽略了哪些资源?为什么?


第五讲:跨部门沟通协作的方法

知己解彼,共同目标和利益

1、知己:了解自己的诉求;解彼:推测他人的诉求

2、了解不同行为风格的人沟通特点

3、如何与不同风格类型的沟通技巧

工具:DISC测评工具

阐明观点,清晰表达

1、方法:麦肯锡电梯沟通法则(结论先行、提炼观点、短小精悍)

2、工具:“三三法”沟通模型

3、实操:沟通模型运用和课堂情景演练

三、掌控冲突,解决问题

1、良性冲突与团队绩效

2、双赢思维处理冲突处理

3、工具:冲突契约

回顾与总结

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