【课程背景】

很多管理者搞定客户、订单是高手，但在销售规划与策略制定、团队建设与领导力、授权控制与培养他人、团队督导与团队激励等方面相对薄弱，缺乏一套科学、系统的销售管理体系。

客户销售周期长，销售成本高，有效商机储备长期不足，客户成交与回款预测的准确性差，团队承诺的项目或订单不断延期，且理由很充分；

不会做老客户经营，不能持续引导和挖掘出老客户的购买需求（客户经营的**终价值是客户一直愿意向你买单，老客户年年有产出）；

不掌握销售团队能力复制（态度/知识/技能）的方法和工具，一旦优秀的销售员离职，将给公司带来不可估量的经济损失；

感觉销售团队每天都很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和动作有效性经不起检核，工作日志流于形式；

顶级销售员都是“单打独斗”的高手，一旦被提拔为管理者，却不会带团队，不会做销售管理，导致部门业绩人均贡献低，人员流失率高；

团队绩效考核除了合同、收款、收入、利润等财务指标外，不会科学制定影响销售结果的销售过程指标，如有效商机储备数量/金额、关键销售动作等；

不掌握B2B/B2G客户销售的成功路径、方法、工具和实操技巧；

公司缺乏一套成体系的、可落地的大客户开发与管控体系 … …

【课程收益】

**“数据化”的理解和“结构化”的思维方式，“手把手”教会你如何做面向B2B/B2G客户的战略销售规划和执行落地；

掌握B2B/B2G客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧；

掌握一套闭环的大/中/小客户销售漏斗的科学管理方法；

提高大/中/小客户商机不同阶段转化能力，并实现销售过程的可视化管理，

提高销售结果预测的准确性，并提高销售团队人均业绩贡献单值；

帮助卓越管理者掌握“六大销售管理重点”以及实操技能；

**“三大闭环”管理工具，提高销售团队职业化水平；

帮助管理者快速掌握销售团队能力复制的方法和工具；

帮助管理者掌握销售团队绩效方案设计的方法、工具与实操技巧；

掌握快速招聘人、用好人、留住人的秘诀；

培养一批既能开发客户又懂团队管理的优秀经理人；

建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系；

方法论、工具与案例完全基于国内外优秀企业实战总结；

讲师普通话标准，授课幽默、现场互动热烈。

【课程对象】

企业董事长、总经理，各级销售管理者，各级渠道管理者，各级销售运营管理者，新晋升的管理者，储备管理者，其他与企业客户有交集的各业务序列的管理者。

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一：如何**“数据化”的理解和“结构化”的思维进行销售规划与管理

如何**企业所在的行业分析，做销售规划？

如何**描述企业的核心产品/服务，做销售规划？

如何**过往三年经营业绩分析，做销售规划？

如何**3-5个核心市场行业分析，做销售规划？

如何从10/20个大客户三年合同贡献分析，做销售规划？

如何**竞争对手分析，做销售规划？

如何**企业销售团队能力考察，做销售规划？

如何**销售团队的能力结构分析，做销售规划？

如何**销售管理问题及解决措施分析，做销售规划？

如何**销售组织结构分析，做销售规划？

如何**已有的销售工具分析，做销售规划？

如何**销售团队提能培训分析，做销售规划？

如何**销售团队考核措施分析，做销售规划？

如何制定公司年度业绩目标?

如何制定事业部/分公司/部门/个人年度业绩目标?

如何对全国销售区域进行布局？

为什么异地设分公司/办事处不成功？

模块二：客户商机挖掘与销售全流程管理

1、销售漏斗的定义与价值

2、大客户销售六大步骤和管控重点

P1-如何精准定位目标客户群

P2-“销售线索阶段”的管理内容和重点

P3-“商机阶段”的管理内容和重点

P4-“赢得认可阶段”的管理内容和重点

P5-“商务阶段”的管理内容和重点

P6-“成交阶段”的管理内容和重点

3、中小客户销售三大步骤和管控重点

P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点

P2-“商机阶段”的管理内容和重点

P3-“成交阶段”的管理内容和重点

4、销售漏斗不同阶段的销售团队协同与分工

一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证

售前专业顾问的协同重点和成果验证

各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证

案例分享：

案例1：项目型客户销售步骤划分、团队协同及关键节点管理

案例2：标准产品型客户销售步骤划分、团队协同及与关键节点管理

案例5：中小型客户销售步骤划分与关键节点管理

现场沟通、讨论：

销售漏斗的管理价值是什么？

不同销售步骤的销售和管理重点是什么？

如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？

商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？

80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？

如何设定商机储备数量/金额？

如何根据销售漏斗原理，设计适合的销售管理漏斗工具？

模块三：销售团队六大管理重点及实操应用

1、如何管理商机挖掘？

如何进行新客户商机挖掘？

如何持续挖掘老客户商机？

如何进行休眠客户商机挖掘？

远期商机多，近期商机少的管理重点？

2、如何有效管理销售过程？

不同销售步骤的工作重点及管理重点？

不同销售步骤一线销售、各级管理者、售前顾问的工作协同与分工？

不同销售阶段的工作成果及验证方法？

3、销售动作的有效性管理

客户拜访的有效性管理

客户需求沟通的有效性管理

客户关系推进的有效性管理

双方高层互动的有效性管理

样板客户参观的有效性管理

邀请客户到公司总部考察的有效性管理

商务报价的有效性管理

4、销售结果的可预测管理

销售合同签订时间的可预测性管理

销售回款时间的可预测性管理

销售收入确认时间的可预测性管理

5、销售团队能力管理

专业知识复制方法：行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制？

销售技能提升方法：商机挖掘能力，商务关系突破能力，沟通技能，商务谈判能力，竞争对手信息获取及分析能力等如何突破？

职业素质打造方法：如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等？

6、销售人员激励管理

如何对销售人员进行目标激励？

如何对销售人员进行职业规划激励？

如何对销售人员进行归属感激励？

如何对销售人员进行特殊待遇激励？

如何对销售人员进行当众认可激励？

如何对销售团队进行激励？

案例分享：

案例1：销售激励-Oracle的全球TopSales俱乐部

案例2：销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励

案例3：团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜

案例4：与董事长车位为邻：某Top Sales的专属停车位

模块四：“三大闭环”销售管理落地工具

工具一：《销售漏斗管理工具》的设计与使用

欧美世界500强高科技公司《销售漏斗管理工具》设计方法及应用

国内顶级高科技上市公司《销售漏斗管理工具》设计方法及应用

国内传统制造业《销售漏斗管理工具》设计方法及应用

工具二：《OKR（目标与关键成果）管理工具》设计与使用

在所有的管理工具中，**有效、排在首位的是周工作日志。

——美国Siebel 全球副总裁兼大中华区及东亚区总裁 Brett HO

为什么销售人员排斥写《周工作日志》？

《周工作日志》真的会逼走Top Sales吗？

为什么说很多销售员《周工作日志》内容大多是正确的“废话”？

为什么要用《OKR（目标与关键成果）管理工具》代替《周工作日志》？

如何让各级管理者与一线员工自愿采用《OKR（目标与关键成果）管理工具》？

使用《OKR（目标与关键成果）管理工具》的个人价值？

为什么反对把《OKR（目标与关键成果）管理工具》与绩效奖金挂钩？

案例分享：

示例1：欧美企业《OKR（目标与关键成果）管理工具》应用价值分享

示例2：企业《OKR（目标与关键成果）管理工具》应用价值分享

现场讨论：

销售人员反对写《周工作日志》的理由和借口是什么？

为什么销售抵触写工作日志？如何避免“讲故事”或日志作假？

为什么顶级销售员（TopSales）做不好销售管理者？

什么是“出工不出力的销售管理者”，如何避免？

华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析

模块五：销售团队能力复制方法与工具

销售代表、销售管理者岗位胜任力模型设计

销售代表“专业知识、岗位技能/能力与职业素养”胜任力解析

销售管理者“专业知识、岗位技能/能力与职业素养”胜任力解析

案例分享：

案例1：某公司各级销售代表岗位胜任力模型及定义

案例2：某公司各级销售管理者岗位胜任力模型及定义

2、能力复制之现场体验式拓展训练：

现场用1-2分钟现场介绍公司综合实力

现场用5-8句话现场介绍某款核心产品功能和亮点

现场用5-8句话现场分析与竞争对手的某款产品优劣势

现场3分钟现场介绍某款核心产品的典型应用案例故事

根据客户中不同管理者与技术人员回答对方之常见提问

为什么要提炼设计标准销售工具？销售工具的内容与价值分析

标准销售工具提炼与设计：

公司综合实力话术提炼

客户常见问题百问百答话术提炼

客户分角色问题及答案话术提炼

竞争对手产品对比话术提炼

不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼

典型应用案例故事提炼

销售人员销售工具培训与通关考核

需要大家思考的问题：

为什么说没有经过培训合格的销售员**贵？

为什么让销售团队亲自参与销售工具提炼？

为什么把各级管理者列为培训**责任人并亲自担任讲师？

案例分享：

美国Oracle、金蝶软件、阿里巴巴、海底捞员工提能案例

著名跨国公司CEO能力复制与试用期转正案例

模块六：销售团队薪酬与绩效管理

销售人员薪酬方案设计

销售人员薪酬结构设计的方法

销售人员晋升通道设计的方法

销售人员薪酬方案设计的方法

案例分享：

案例1：某高科技制造业销售人员薪酬设计方案

案例2：某IT上市公司销售人员薪酬设计方案

销售团队绩效方案设计

试用期（1-3个月）销售代表和管理者的绩效方案设计

非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计

案例分享：

案例1：聚焦“财务指标”的绩效方案设计（年度/季度/月度）

案例2：聚焦“销售过程指标”的绩效方案设计（年度/季度/月度）

绩效指标的SMART原则

销售绩效管理的“九大”误区及规避措施

模块七：如何打造职业化的销售团队？

1、如何快速招聘到适合的销售代表、销售管理者？

为什么想要的销售人员总也找不到？

招聘有哪些渠道可供选择？

为什么把各级销售管理者作为招聘**责任人？

为什么多部门和多角色面试？

为什么要掌握竞争对手核心骨干动态？

现场讨论：企业为什么会出现以下情形？

某公司招聘经理：我提供了那么多简历，销售部门一个都看不上，太挑剔了，没有人能符合你们的要求！

某公司销售总监：你们HR在网上找的那些简历都不是我想要的人，安排我面试简直是在浪费我的时间！

案例分享：

案例1：某公司董事局主席与HR副总联手成功猎取对手核心人才

案例2：某公司**一线销售代表成功招聘到适合的销售人才

2、欧美世界500强企业如何面试销售代表和销售管理者？

案例分享：

案例1：欧美企业针对销售代表的“十道”**实用面试题

案例2：欧美企业针对销售管理者的“十道”**实用面试题

3、从哪“四个方面”有效解决销售团队的“狼性”问题？

4、如何用好“五种类型”的销售人员？

**种类型：如何用好高谈阔论、夸夸其谈型的销售人员？

第二种类型：如何用好敢打敢冲、鲁莽冲动型的销售人员？

第三种类型：如何激发并用好消极被动型的销售人员？

第四种类型，如何激发并用好懒散型的销售人员？

第五种类型：如何用好业绩好但不服管型的销售人员？

5、**哪“四大措施”，解决管理者不想带新人问题？

6、TopSales（顶级销售员）的“十项”修炼”和“六大”特征？

7、业绩不佳的销售员需要做的“十二个”自我反省？

8、销售管理者应扮演的“六大”角色？

9、各级销售管理者在“管人”和“做事”上投入的时间分配？

10、本土管理者与国际职业经理人区别？

本土经理人的“十大特征”？

跨国公司职业经理人的“十大优势”？

（课程总结、答疑、后续作业安排）