引言：从组织架构图和供应链的表达看管理者在企业中的位置

**单元：员工行为强化

一、概念

1、正强化(广义奖励)

2、负强化(广义惩罚)

3、强化使用的常见错误

二、正负强化的形式

1、正强化十种形式举例分析

2、负强化十种形式举例分析

三、正负强化的原则

1、对部属的行为进行仔细分析，对其中希望加强和保持的行为给予正强化，对于不希望再次出现的行为给予负强化

2、正、负强化交替使用

3、正、负强化频繁使用

第二单元：如何布置任务

一、布置任务概述

二、布置任务PTSC原则

1、责任一定要分摊到具体人身上，一件事一个人负责(Person)

2、一般要限定完成任务的时间，除非不言自明(Time)

3、要告诉部下，完成任务的好坏标准是什么，这个标准要具有可操作性(Standard)

4、要形成"领导可能会去检查"的气氛(Check)

三、项目管理四要素

四、布置任务其它事项

第三单元：奖罚艺术

一、奖罚的功能

1、调整被奖罚者行为

2、调整众人行为

二、奖罚的共性原则

1、多奖少罚

2、奖罚分明

3、奖罚公平

4、奖罚规则尽量明确

5、奖罚指向具体行为

三、奖罚的个性原则

1、该做的事情不奖励

2、奖励应大张旗鼓进行

3、正确区分工资、周期奖金、福利、年终奖、提成的功能

四、奖罚的个性原则

1、个性问题悄悄处罚，共性问题要公开处罚

2、重复犯错加重处罚

3、罚款费进员工福利

4、建立降低处罚抵触情绪的认知标准

第四单元：表扬与批评的艺术

一、三种错误态度

1、只表扬不批评

2、只批评不表扬

3、不表扬不批评

二、表扬与批评的十大原则

1、批评要及时

2、批评不可以上升到人的基本素质

3、当众表扬，个别批评

4、表扬要真心实意，具体实在，切忌乱戴高帽子

5、表扬为主，批评为辅

6、功过分清，就事论事

7、表扬可以适当重复，批评尽量少重复（除非对方不改）

8、对于心理素质差的员工（特别是基层职员）应注意批评**夹在表扬中

9、分清"表现进步表扬"和"表现卓越表扬"

10、该做的事情不表扬

三、表扬与批评的案例

第五单元：主持讨论会的艺术

一、如果议题复杂，要事先通知参加讨论会议者以免讨论不够深刻

二、要明确宣布是讨论会，并选择轻松的开会形式，否则会抑制大家思想

三、主持者不要首先发表自己的见解以免为会议定调子

四、应当适时地终止大同小异的辩论

五、时刻注意会议方向，防止会议走题

六、对于好的建议应鼓励，对于不高明的建议千万不可批评，否则没人敢发言

七、讨论会的一般弊端是小事情占据大时间，因为小事情懂的人多，发言的人多，主持者应尽力消除这种弊端

八、会议结束时，应有结论。这个结论应尽可能结合多方面的意见

九、讨论会发言的真实性与参加会议的人数成反比，所以与会的人数不能太多

十、会议做出讨论会的决议时，应按布置任务的程序布置任务

十一、常见的讨论会错误

1、会而不议：开了会，却走了题

2、议而不决：讨论了，却没结论

3、决而不行：虽有结论，但没分摊任务

4、行而无果：分摊任务，却没有检查

第六单元：平级同事协调艺术

一、组织协调水平管理方法

二、平级同事协调五个关键环节

三、同级沟通艺术

四、冲突处理的艺术

第七单元：建立威信艺术

一、影响力构成

1、权力性影响力

2、非权力性影响力：道德、学识、判断力、 心理距离、信守诺言、创新精神、心理素质

3、认知性影响力

二、提高威信的方法

三、影响他人的方法

第八单元：思想工作的艺术

一、思想工作原则

1、渐进原则

2、重复原则

3、拉近心理距离原则

4、调整原子价值观原则

5、实事求是原则

二、思想工作方法

1、从众心理法

2、启发法

3、言行一致法

4、熟人法

5、外部权威法

第九单元：高情绪冲突平稳心理的技巧

一、情绪管理理论

二、平稳情绪四步骤

1、让对方低位坐下

2、反馈式倾听

3、重复对方的话

4、诚意处理

三、情绪平稳后收场

第十单元：情景领导

一、 员工发展阶段

二、 管理者风格

三、 对不同的员工实施不同的领导风格

四、 管理者性格分析及管理过程中的注意事项

1、 和平型

2、 力量型

3、 活泼型

4、 完美型