【课程背景】

绩效管理让企业的管理水平发生了质的转变。管理者不断学习并有效运用这项工具，在不断发现问题、解决问题的过程中，提高自身素质同时，也提高了组织绩效。

与单纯的“绩效考核”不同，“绩效管理体系”是集目标分解、KPI/OKR制定、考核标准细化量化设计、绩效实施跟踪反馈、评估面谈、结果应用等六大环节于一体的全景体系设计，位居“五维管理体系”之首，重要性不言而喻。

   绩效管理体系**提高管理者工作效率，解决团队内部分配公平，解决团队工作质量问题，开发员工个人潜能来提高企业综合竞争能力的管理体系。为了让管理者熟知、熟练运用绩效工具，特设计此课件。

【课程特色】行业案例点评、情景实操、角色体验、误区解析、引导借鉴、举一反三、工具分享、方法展示、现场掌握、立即投入工作使用。

【课程对象】企业高管、各部门负责人、人力资源员工

【课程时间】2天（12小时）

【课程大纲】

**部分：绩效目标制定与分解

解决痛点问题：

解决绩效目标制定**容易出错的五个问题；

解决学员对目标分解顺序、分解逻辑错误理解的问题；

解决学员对“平衡计分”存在知识盲点的问题；

解决学员对KPI、OKR概念不清的问题；

学员收获：

盘点、分析企业制定、分解目标遭遇的五大阻碍和痛点；

掌握目标“自上而下”层层分解技巧；

学会目标制定工具的正确选择；

学会目标平衡设置制定方法；

掌握目标考核细化、量化的设计方法；

准确找出目标考核点，对高度、难度严格把关；

掌握技巧与工具：

掌握目标分解“三个层层”原则；

掌握七项目标制定工具：SWOT BSC JPD CPI KPI OKR SMART

掌握五种目标分解技巧：五环分解法 分工法 里程碑法 关联法 关键考核点法

赠送模版：

《公司年度战略目标层层分解模版》

《KPI目标制定模版》

《OKR目标制定模版》

课程内容：

一、绩效目标分解：

（一）绩效目标分解原则：

层层分解：总经理-主管副总-总监-经理-主管-员工

层层关联：下级所有目标与上级目标环环相扣、密切相关

层层承诺: 下级对直接上级负责，保证完成（承诺-签订绩效目标）

（二）绩效目标分解工具：

根据目标类型选择分解工具：

1、A类：公司战略目标

平衡计分卡分解法：

五环分解法：

把公司财务、顾客、内部运营、学习与创新四类目标按部门职能，用五环分解法分解：

B类：部门目标

流程法：又称“步骤法”或“分工法”，把总任务分解为多个实施步骤，可以顺序进行或者同时开展，各自独立又有关联；

里程碑法：又称“时间节点法”，把总任务分解为多个时间段，接力进行；

公式法：又称“关联法”或“延伸法”，确保大任务完成而派生出更多的小任务；

关键因素法：又称“关键考核点法”，一个目标从几个关键点考核，每一个考核点都是一个分解目标；

C类：员工目标

平衡计分法：不同于“平衡计分卡”，包括但不限于“财务、客户、内部运营、学习与成长”四方面。

（三）绩效目标分解注意事项：

1.突出重点，抓准七寸；

2.绩效目标针对性、个性化分解；

3.逐步调整、逐步优化；

4.达成一致；

5.不要奖懒罚勤；

二、绩效目标制定：

（一）绩效目标来源：

1.从层层分解的目标中选择KPI OKR

2.从主要岗位职责中选择CPI

（二）绩效目标制定方式：

1.根据工作性质特点选择KPI还是OKR的考核方式

2.KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 选择原则

OKR选择原则

KPI与OKR的区别是什么？究竟哪个好？

（三）目标权重划分：

1.按岗位职责顺序依次划分权重

2.BLANCE平均合理划分权重

3.KPI关键点划分权重

4.OKR划分权重

5.突出短板划分权重

三、绩效目标制定典型问题：

1.相同岗位职责有分工有侧重有倾斜，绩效目标不尽相同，杜绝翻版复制；

2.分工不同，侧重不同，短板不同，基础不同，高度不同，难度不同；

3.目标制定不宜过多过杂，要突出关键性；

四、考核标准设计：

1.目标考核标准量化可测；

2.SMART考核标准设计原则；

3.忽略了目标的高度、难度；

失败案例1：考核点、标准打折扣

失败案例2：项目多、没高度、没难度

失败案例3：考核标准笼统

4.避免双重考核；

5.部门自己制定考核标准与公司考核标准不一致；

6.同级别员工目标内容相同，考核标准却不一致；

五、实战训练：

案例点评：《中高层管理人员绩效目标案例点评与分析》

第二部分：绩效跟踪与面谈技巧

解决痛点问题：

解决了员工绩效目标实施停滞、方向偏离的问题；

解决了员工绩效目标动态调整不及时、问题解决不彻底的问题；

解决了管理者绩效面谈中存在的“三点困惑”问题；

解决了管理者绩效反馈频率低、效率低、质量差等问题；

解决培训效果无法直观评估的问题；

学员收获：

借鉴管理者绩效跟踪“两大工作失误”经验教训，减少试错成本；

学会做好绩效跟踪反馈“三件事”；

学员**参与“跟踪面谈”情景案例模拟，当场掌握核心技巧，迅速应用到实际工作之中；

学会绩效实施辅导“五步曲”全部工作流程；

借鉴标杆名企KFC“九大”面谈经验与技巧；

技巧与工具：

学会绩效面谈5个技巧；

学会使用“一分钟管理”面谈6项工具；

赠送模版：

《绩效跟踪反馈面谈模版》---督促管理者对员工绩效实时关注

《绩效跟踪实施效果考核模版》---培训效果直观评估

课程内容：

一、企业在绩效初期常犯误区：

问题：目标按着S B K O四原则达成一致，目标就高枕无忧了吗？

案例：束之高阁的《抽屉目标》

绩效过程辅导内容：

绩效辅导贯穿全年，是一个持续的过程；

检查目标执行情况，向部属提供必要的反馈，以保证绩效计划持续改善；

3.具体工作流程：

**步：衡量职工的实际绩效与目标或标准之间的差距。

第二步：及时认可职工所取得的成绩，并与以鼓励。

第三步：每月**面谈解决职工在完成绩效目标中的新问题，指出下一阶段的努力方向。

第四步：将职工实际情况如实填写，职工签字认可。

三、绩效工作跟踪反馈做好三件事：

1.目标动态关注调整 ：

问题1：年初定的目标员工完成的很容易，不到规定时间完成了怎么办?

问题2：年初定的目标员工很难完成，到规定时间完不成怎么办?

问题3：工作能力往上调、往下调，力度怎么掌握?

2.绩效完成跟踪指导：

问题：布置员工任务实施不畅、没有回音怎么办？

问题：每天什么时间进行跟踪交流？

案例： 《日本人的管理》

3.工作问题反馈：

同级协调-对方上级协调-超出自己职权范围-调动资源

借力-取得支持帮助-工作程序改善-创造条件

案例分析：《战斗力》

四、绩效面谈：

1.绩效面谈工作流程：

2.面谈内容：

目标分解

目标选择、制定、权重、考核标准、达成一致

追踪绩效进展，要达到双方清楚进展情况

细节、环节工作任务布

针对问题确定培训内容

考核评估、确认结果分数

发现优势、找出短板

晋升晋级、降级降薪

明确努力方向、鼓励激励

3.面谈的困惑：

经理绩效沟通不利表现：

经理绩效沟通表现出三点困惑：

4.面谈原则：

肯定成绩优点给予鼓励；  

发现问题找出短板，对照岗位职责工作标准；

提出改进方案，设定努力方向；

制定目标，细化标准；

5.面谈备忘录内容：

工作说明书 签字；

一式两份，牢记随身携带（岗位职责 岗位协议 程序标准 评估标准）

工作目标 月考核标准

随时面谈指出：你的问题 原因（未按工作程序/程序补足） 调整 提醒重复

五、绩效面谈工具：

1.一分钟面谈工作流程；

2.借鉴标杆企业-KFC面谈的技巧

六、绩效面谈 从晨会开始：

第三部分：绩效考核与评估面谈

学员收获：

**实战案例点评，情景模拟参与，学员迅速掌握考核工具、评估方法；

学会避免绩效考核15个常犯错误；

学会绩效评估面谈的8个技巧；

**面谈技巧全面训练，解决管理者单向沟通、面谈不利的问题；

解决管理者绩效面谈中的三点困惑；

解读360考核的十大使用误区；

一、绩效考核实战案例点评：症状盘点 问题分析 解决方法

（一）员工自评：

1.员工绩效自评陈述模糊，上级评估未指出问题所在；

2.员工偷梁换柱，工作步骤与目标结果的双重考核；

（二）上级评估：

1.管理者故意给员工打高分：

2.员工对管理者评分不认同：

3.管理者评估常犯错误：

二、评估面谈内容与技巧：

（一）管理者评估前的准备工作

1.汇总员工绩效结果数据、书面数字资料，杜绝个人观察、工作印象评估：

2.汇总绩效实施过程跟踪反馈记录，确认各种记录内容齐全、数据准确无误：

3.员工进行自评准备：

上级评估准备：

评估面谈内容与流程

员工进行绩效工作汇报：

上级进行绩效评估：

（三）评估面谈的技巧

技巧1: 选择轻松的面谈环境

技巧2：创造融洽的面谈气氛---“汉堡原则”

技巧3：给员工充分吐槽的机会

技巧4: 管理者检讨自己

技巧5: 准确引导员工

技巧6: 多维度意见反馈给员工更多的参考借鉴：

技巧7: 一分钟面谈、随时面谈、每周面谈

技巧8: 背对背不应该！应该脸对脸！（适合项目OKR小组）

（四）学员情景模拟互动训练：管理者绩效面谈体验

（五）案例分析：盘点绩效评估面谈的典型问题

（六）实战工作案例点评：解决经理绩效面谈中的三点困惑；

三、中层管理者多维度评估尝试：

1.究竟是360害惨了我们，还是我们对不起360 ？

2.解读多维度考核的十大误区：

误区一：360是HR的事，中层管理者**多算配合。

误区二：360是很好的整人工具

误区三：360可以全天候开展

误区四：过程重于结果

误区五：空中楼阁不接地气

误区六：参加评估是所有人的权利，不能被剥夺，过一把考核者的瘾。

误区七：四个维度考核必须用分数表现

误区八：考核项目笼统，考核标准抽象。

误区九：上评下随便找个上级评估即可

误区十：评分是金标准

第四部分：绩效考核结果应用

一、团队奖金的一次、二次分配方法

二、团队内部绩效比例强制分布法

三、员工绩效成绩如何与薪酬分配完美挂钩？

四、员工绩效成绩如何与晋升、晋级、晋档完美挂钩？

五、如何根据绩效成绩进行团队、个人SWOT分析？

六、如何根据绩效成绩进行员工可视性职业规划设计？

第五部分：绩效管理体系建设

一、绩效管理体系的地位：

绩效管理的地位：骨骼

绩效考核的地位：脊梁=工作落实的根基

质量管理的地位：肌肉=行动执行力的保障

二、绩效管理体系的意义：

1.是堵，治标不治本，而且还伴有决堤的危险；

2.是导，将洪水从另一边疏导开去，而从根本上解决洪水问题。

三、绩效管理体系的构成：

1.企业不完全绩效管理体系建立：

2.企业完全绩效管理体系建立：

四、绩效管理体系的作用：

1.激励职工、管理者共创佳绩，促进职工良好行为模式的塑造；

2.促成企业文化的凝聚力，增强核心竞争力；

五、绩效管理体系的环境建设：

1.解放思想从改变管理观念入手 = **培训交流、不断学习实现

2.从制度程序化入手，确保绩效考核运行的基础 = **制定工作说明书实现

3.工作程序与标准化/考核标准化 = **制定考核标准实现

4.便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核；

六、绩效管理体系运行需要四个方面的支持：

1.以绩效管理为导向企业文化支持；

**企业文化形成员工追求优异绩效的核心价值观；

**企业文化形成员工绩效思维、绩效行动的工作习惯；

2.各级人员绩效角色认知与扮演：

各级管理者承担起绩效管理的责任；

由管理者来分解与制定关键绩效指标：跟踪 评估 应用 培训 指导

HR在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能；

3.绩效沟通的制度化，绩效管理体系五个环节都离不开沟通。

4.建立绩效考核的激励与约束体系

建立绩效薪酬体系：科主任可以实现对员工目标引导、价值激励、绩效掌控

科主任掌握绩效薪酬体系设计原理便于利用控制

掌握基本结构、优点、特点、职务差、级差、档差、绩效差。。。。

科主任考核档次的比例控制

激励体系主要表现在绩效考核结果与薪酬分配充分挂勾，两者挂勾的越紧密，绩效考核激励效果越明显，科主任对科室控制力越强。