课程背景                                

当今世界，项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作，市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……。这诸多因素对项目管理者提出了更高的要求。

由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制造方式发展，从而为项目管理学科提供了坚实的应用基础、广泛的应用市场和巨大的发展空间。这也是2000年以来项目管理能够在制造业形成应用热潮的根本原因。

      本课程从项目管理模式入手，深入浅出的阐析项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从项目启动到计划、执行、监控、收尾的全过程。从项目运营的角度，探寻解决项目管理问题之道。

     本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。

本课程基于老师在著名企业中多年的项目管理经验和培训与咨询案例，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术含量大，课程除主课件之外，配有辅助教程和大量实际资料，会为学员带来惊喜级的收获，课后老师会提供具有实用价值的项目管理模板。

                              课程特色                              

Ø 系统性：项目全过程，项目启动、项目计划、项目控制、项目收尾、风险管理等；

Ø 通用性：适用于非研发型的项目管理，如：通用项目管理、制造业项目管理……；

Ø 沙盘实战性：利用项目案例贯穿整个培训过程，简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论；项目管理录像演示有助于于帮助学员理解项目管理理论；丰富的模版（项目开工评估要素、开工议程、项目任务书、责任分配矩阵、项目组织结构、业务计划书、WBS、甘特图、风险管理表、沟通计划表、会议记录表、项目变更表、项目状态表、项目总结报告等）、Checklist展示，有助于企业用于具体工作；

Ø  互动性：课程中互动式教学、案例分析、教学片分享、学员演练，有助于学员理解 ；

                           培训收益                            

Ø 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

Ø 掌握通用项目和制造项目**的项目管理模式

Ø 系统掌握项目管理的思想、过程、方法和工具等；

Ø 掌握项目问题、风险管理方法；

Ø 掌握项目计划编制方法、计划工具与技术；

Ø 掌握项目计划控制的方法、工具和技术（项目风险管理、项目沟通、项目会议、项目状态报告、项目变更管理）；

Ø 掌握有效的估计方法与技术

                       课程解决问题及收益                            

1. 如何解决质量与业务两层皮的问题，确保项目质量——在项目质量目标与计划中，明确项目实施所依据的流程，并分解量化的评价指标，将质量保证活动与质量控制活动纳入项目计划，进行监控与预警；采用项目多方案选择、共享成熟产品应用、测试验证与缺陷归零、文档与评审以及岗位任职资格匹配等手段，保证质量。

2. 如何解决项目实施周期长的问题，在保证质量的同时，使项目周期大幅缩短——**分解项目各角色任务及高、中、低等级员工活动，采用并行工作方法优化项目计划，保证关键路径资源，缩短周期；**质量评审及活动评价要素把关，避免因返工带来的进度拖延；**采用成熟的共享产品模块，避免低水平重复开发。采用上述方法，周期通常能够缩减近一半。

3. 如何解决有经验的专家不愿意写流程、写文档与积累经验数据，不愿意培养团队的问题，致使新项目来了，专家还陷在老项目中，只能让新员工做新项目，出了问题，专家再去救火——专家开发新业务的同时，必须写出流程与各项活动的评价要素，并培训下属接过去成功复制，专家则负责指导及评审；如果下属按照评价要素实施完成后项目还出问题，责任在专家，必须进一步改进流程。

                             参加对象                            

企业中高层管理者、部门经理\总监、,公司职员、业务骨干 、需要项目管理知识人员

                             课程大纲                                            

一、 案例分析

1. 分享视频一：优秀项目管理全过程是如何演绎的？

Ø 研讨1：

ü 项目、项目管理、项目前期调研、项目计划、项目计划的控制、风险控制；

ü 团队成员特点、项目成员沟通模式、如何激励团队成员

二、 项目管理综述

1. 什么是项目？项目的特征有哪些？

Ø 举例说明项目

Ø 项目定义涉及的因素

2. 制造业发展与改善项目（分析不同类型的项目如何应用项目管理工具）

Ø 产品实现项目（或订单式项目）

Ø 管理改善项目

Ø 生产工程项目

Ø 研发项目

3. 什么是管理？什么叫项目管理？

4. 项目管理具体过程中将涉及3个基本平衡

Ø 范围、时间、质量和成本

Ø 已识别需求和潜在需求

Ø 具有不同要求和期望的投资

5. 项目进度与项目质量的矛盾如何解决？

Ø 案例分享：生产项目案例

6. 项目范围、时间、质量和成本之间关系如何平衡？

Ø 从生产行业项目案例来进行探讨

7. 项目管理全过程要做好哪些工作？  

8. 项目管理的10大领域

9. 项目管理与相关流程的关系

10. 项目管理面临的重大挑战

11. 项目成功和失败的主要因素（生产型项目案例）

12. 学员研讨2：

Ø 项目成功的标准？

Ø 项目管理成功的标准？

13. 使用HW企业案例贯穿整个培训过程（有10个模板）

Ø 1项目成员表

Ø 2项目策划/任务书

Ø 3项目WBS表

Ø 4项目进度计划表

Ø 5项目风险管理表

Ø 6项目沟通计划表

Ø 7项目会议纪要

Ø 8项目状态报告表

Ø 9项目变更管理表

Ø 10项目总结表

三、 项目启动（目标、范围管理模块）

1. 项目启动要做什么工作

Ø 启动前的准备

Ø 开工（项目开工议程示例）

Ø 开工任务书

n 华为范例演示

2. 项目任务书定义

3. 项目任务书的作用

4. 项目目标与范围的确定

5. 项目任务书的要素有哪些内容？

6. 案例项目策划/任务书-演示（以此策划/任务书为起点展开）

7. 项目目标的标准要求

8. 目标管理：SMART原则        

9. 利益相关方确定（示例）

10. 利益相关方管理（利益相关方登记册-示例）

四、 项目团队组建

1. 不同组织结构的特点

Ø 项目的常见组织形式

n 职能型组织

n 矩阵型组织（强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵）

n 项目型组织（案例：华为P6项目的组织形式）

Ø 研讨3：制造型企业的项目组织选择哪类组织形式比较合适？

2. 项目团队的组建（案例）

3. 项目组组长的职责

4. 项目成员的角色及义务

5. 职能部门经理的角色及业务

6. 项目经理（或组长）的能力要求

Ø 有项目经理任职资格标准吗？

7. 项目团队的汇报关系

8. 项目经理（或组长）了解团队成员吗？

9. 如何使专业人员发挥自己的优势？

Ø 分享视频二：了解团队成员个人长项产生的背景的重要性

10. 演练1：完成团队组建（每组学员将进入项目团队，组长甄选、成员角色定义、团队目标）

五、 项目计划制定（时间管理模块）

1. 组织分层、计划分层

2. 计划的作用

Ø 为什么要做项目计划？项目周期有哪些因素决定？

ü 案例：影响甩干机项目计划周期的关键活动有哪些？

Ø 分享视频三：某项目经理是如何做计划的，并揭示项目计划的作用

3. 项目计划常见问题分析(12项)

Ø 不重视计划，为做计划而做计划

Ø 项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目

Ø ……

4. 项目计划管理的核心过程分析

Ø 范围管理

Ø 成本管理

Ø 时间管理（重点）

ü 活动定义

ü 活动排序

ü 活动工期估算

ü 进度计划制定

ü 项目计划制定与控制

Ø 风险管理

Ø 质量管理

Ø 资源管理

5. 项目计划的内容

6. 计划制定的原则

7. 三级计划体系架构形式

8. 项目活动定义：WBS（工作分解结构）-范例演示

9. 项目活动定义：WBS（工作分解结构）

Ø 输入（WBS、范围说明书、约束条件等）

Ø 工具和方法（WBS分解技术和方法、模板法则）

Ø 输出（活动清单、WBS更新等）

Ø WBS分解

ü WBS层次

ü WBS分解标准（分到多少层才算完成？）

ü WBS分解方法

Ø 演示WBS示例

ü 产品导向型WBS及特点

ü 活动导向型WBS及特点

ü 生产项目WBS结构分解

Ø 实际的WBS分解模式—按照流程个阶段活动

Ø 结构化项目分解体系

Ø 责任分配矩阵RAM

10. 项目活动排序

Ø 活动的依赖关系

11. 项目活动工期估计

12. 工期估计原则

13. 规模、工作量估计常用的方法介绍

14. 业界估计经验

15. 练习1：如何估算工期（可选项）

16.进度计划形式介绍（案例）

Ø Gantt图（甘特图-示例）

Ø 里程碑（示例）

17. 资源管道管理-如何解决项目资源不足现象

18.研讨3：如何保证计划按时完成（附：案例分析）

19. 升级版甘特图计划范例演示与详解（如何**计划来管理项目？）

ü 有关键路径信息

ü 有机动工作时间信息

ü 可以根据甘特图识别风险和控制风险

ü 可以从容应对项目计划周期被压缩的突发事件（案例分享）

19.项目计划是什么？不是什么？

20.沟通计划是什么（案例）

Ø 演练2：完成案例项目的沟通计划

21.演练3：制定项目进度计划（根据案例项目进行实战操练）

Ø WBS分解

Ø 项目活动的排序

Ø 项目工期的估计

Ø 项目进度计划的编制（甘特图）

五、 项目风险控制

1. 什么是风险？什么是问题？

2. 风险与问题的区别，如何应用风险和问题进行项目管理？

3. 风险管理模型

4. 常见的风险类别

5. 项目风险如何评估？

Ø 风险评估的维度

Ø 风险指数由哪些要素组成

6. 风险等级如何评估

7. 风险管理计划的制定策略、方法

Ø 根据优先次序处理风险

Ø 风险4种响应策略

ü 规避/缓解：

§ 案例：主要供应商突然宣布提升价格，关键岗位人员离职风险

ü 储备：

§ 案例：某ODM企业生产工艺风险

ü 转移：

§ 案例：关键核心部品的质量风险

ü 接受/忽略-C/D类风险 ：

8. 风险管理计划表（范例）

9. 展示：案例公司某项目的风险管理计划表

10. 演练4：完成案例项目风险管理表

六、 项目计划实施、控制及收尾

1. 项目计划控制的必要性

Ø 计划是会发生变化的，变化来源于哪里？

Ø 计划实施控制哪些模块？

Ø 何为项目计划的控制？

2. 项目如何分层实施、分层控制

Ø 项目计划与控制的层次

3. 项目控制路线图

4. 有效的项目计划控制方法

Ø 项目计划的执行 需要做两个方面的工作

Ø 项目控制手段和工具

5. 项目计划控制手段（8大具体手段）

6. 项目状态报告什么内容？（案例）

Ø 演练5：完成案例项目的项目状态报告

7. 项目报告机制

8. 项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？(案例：优秀企业如何召开项目会议的)

9. 项目的例外情况如何管理

10. 项目的变更如何管理、控制（案例）

Ø 演练6：完成案例项目的变更管理

11. 收尾过程（生产交期过程）

Ø 生产项目正常交期

Ø 生产项目非正常交期

Ø 项目经验教训如何沉淀、总结（案例）

ü 沉淀、总结的内容（研讨4：如何沉淀才能有效防止重复犯错？）

ü 从什么角度进行总结

ü 公司如何避免犯重复的错误（案例）

ü 案例分析——项目总结报告

Ø 演练7：完成案例项目的总结报告

课程总结：