一、课程背景

我国的汽车工业经过将近二十年的高速增长，整个产业的结构也经历了多次的升级调整，随着市场竞争越来越大，汽车企业面对开发新产品的周期越来越短，定制化需求增多等，产品质量有要满足国家强制性认证标准，汽车企业的产品开发挑战越来越大，对新车的项目管理要求越来越高。

目前实际新车开发过程中存在如下典型的问题，具体如下：

Ø 项目进度经常延迟，导致新车上市时间延迟；

Ø 项目成本超出预算，导致新车收益降低；

Ø 跨部门沟通和协作困难，导致项目小组工作效率低下，质量问题频发；

Ø 项目过程中经常出现突发事件，项目风险管理及应对措施经常失效；

Ø 整个项目开发团队人员士气不高，团队内部冲突不断，项目沟通和激励不到位，导致项目团队工作效率不高，；

Ø 公司体系审核，发现开发过程不符合体系要求，开发过程文件存档不规范，造成审核存在较大风险；

Ø ……

课程**本人在十七年项目管理实践工作及六年项目咨询中的大量案例分析，结合项目管理应用**实践，选择客户关注的项目管理重点领域进行讲授，具体模块包括①、项目管理基本概述；②、项目团队构建与启动；③、项目计划策划与优化；④、项目进度控制与绩效管理；⑤、项目团队建设及沟通管理；⑥、项目风险管理共六个核心部分进行深入讲解，确保参加学习的人员能够深入理解、获得认知、改变行为，进而影响结果，确保获得学习效果，提升公司项目效率与成功率。

二、课程收益

本课程坚持“学以致用”的原则，将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题：

Ø 从行业视角了解项目管理的基础知识与概念，掌握项目管理在国内及行业应用状况；

Ø 掌握项目组织模式及行业**实践，能够结合公司项目团队组织现状评估资源，改善团队，强化沟通，提升项目运行效率；

Ø 不仅掌握如何按照里程碑节点要求制定，还需要根据资源满足情况来调整项目计划；

Ø 掌握汽车企业项目管理高效沟通的管理方法，提升项目管理效率；

Ø 系统地掌握团队建设、冲突管理以及员工激励的组合运用方法，确保打造一支有战斗力的项目团队，确保项目按时交付；

Ø 掌握项目风险管理的流程工具方法，能够有效开展项目风险管理与控制。

三、适用范围

   本课程主要适用于传统汽车及新能源汽车企业的项目总监/经理/负责人、PMO成员、产品总监经理、技术经理/总监、业务骨干、项目团队成员、项目相关人员等，适宜人数30～50人之间。

四、课程特色

Ø 专业性：授课老师具有17年跨国大型合资汽车、国内头部汽车企业工作经验，从基础工程师一直走向研发产品及项目管理的中高层职位，加上7年的制造业研发领域的培训和咨询经验，深度洞悉国内汽车产品开发流程和项目管理的模式及特点。

Ø 系统性：授课老师经过了国际项目管理认证（PMP）、国际产品管理认证（NPDP）以及国际咨询师（CMC）三重认证，做到了产品开发的端到端的开发管理认证，也做到了理论和实战能力的认证，保证授课知识的系统性。

Ø 实用性：秉承讲授自己所干的实践成果，干自己所讲授内容方面的项目落地实施，真正践行了所讲授知识的知行合一。

五、课程时间：2～3天（6小时/天，3天各章节展开更细，讨论的更充分，效果**）

六、授课方式:

课程大纲

一、项目管理基本概述

1、汽车行业面临的挑战

2、整车开发项目管理

3、汽车项目成功的三要素

4、项目管理的关键要素（案例）

5、项目管理的过程

6、项目管理十大知识领域

7、项目管理的**组织和控制过程——PMO的组织形式

8、有效的干系人管理

9、项目成功的六个评价维度

10、项目管理的核心理念（价值观）

11、项目管理成熟度模型

研讨：本企业新车项目管理面对的典型挑战与问题有哪些？

二、项目团队构建与启动

1、从《项目任务书》中需要知道什么重要信息？

2、组建项目团队

   2.1、确定项目的组织形式——常用五种组织形式

   2.2、项目组织形式分析

   2.3、项目组织优劣势分析

   案例：**实践企业项目团队组织模式（一级、二级、三级）

   案例：项目组织形式确定的误区讨论

   2.4、项目团队管理的章程

   2.5、组建项目团队

       2.5.1、任命项目经理（能力要求——能力模型）

       2.5.2、项目经理的主要工作职责

       2.5.3、项目经理的权利类型

       2.5.4、项目经理的角色定位

       2.5.5、项目成员的职责

       2.5.6、职能部门经理的职责

3、从项目团队到干系人——不识干系人，成功是浮云

   3.1、干系人定义

   3.2、项目有哪些干系人？

   3.3、干系人管理的识别

   3.4、干系人管理方法——干系人管理矩阵

   3.5、案例：干系人管理计划

   案例：识别“取经团队”的干系人角色

   4、是否需要召开项目启动会？（四条件一要点）

三、项目计划策划与优化

1、项目计划的概述

2、汽车项目管理计划管理体系

   2.1、计划管理的层级划分

   2.2、整车开发项目三级计划体系

   2.3、案例详解：整车开发项目三级计划管理体系架构

   2.4、整车开发项目三级计划都是什么样的，形式是什么呢？（一、二、三级计划要点及格式案例解析）

3、项目计划编制

   3.1、总体思路

   3.2、整车开发项目计划编制方法

   3.3、关键路径法CPM（Critical Path Method）

   3.4、一级计划编制过程

   3.5、二级计划编制过程

   3.6、三级计划编制过程

   3.7、计划编制案例（一、二、三级）

   3.8、计划编制——新车质量计划控制体系

   3.9、从样件到 SOP 量产：新车开发项目计划（案例）

4、计划编制的方法和工具

   4.1、工作分解的专业工具——WBS

   4.2、创建WBS的主要方法和步骤

       4.2.1、WBS的分解七大原则

       4.2.2、分解方式事例

   4.3、活动排序——七种活动排序关系

   4.4、绘制网络图的规则

   4.5、项目计划管理的核心过程

   4.6、项目质量定义技术

   4.7、常用的六种估算方法

   4.8、案例展示：项目进度计划关键路径及计划管理技术（网络计划评审技术(PERT) ）

   课堂练习：优化工期的**技术应用如何**关键路径进行计划优化

   4.9、案例展示：责任分配矩阵——实施有人做，责任有人担

行动计划： XXXXXX

四、项目进度控制与绩效管理

1、计划管控体系

   1.1、计划监控体系说明

   1.2、计划监控的体制

   1.3、计划管控体系——实施案例

   1.4、八种常用的计划监控方法

   1.5、计划过程监控与纠正措施

   1.6、项目监控的难点与问题

   1.7、项目监控的内容

   1.8、项目控制遵循的基本原则

   1.9、计划变更过程管控

   1.10、案例：计划变更过程管控

   1.11、项目变更流程

2、项目绩效评价

   2.1、项目绩效评价概述

   2.2、项目绩效评价的维度

   2.3、项目绩效评价的过程

   2.4、项目绩效评价的案例分析

行动计划： XXXXXX

五、项目团队建设及沟通管理

1、团队分工与团队建设（核心工具：PDP RACI表）

1.1、责任分配矩阵

1.2、人力资源管理：马斯洛需求理论

1.3、人力资源管理： PDP性格色彩分析

1.4、团队建设——高效项目团队的特征

a)、团队建设五阶段——塔克曼五阶段模型

b）、团队有效激励

c)、团队冲突六种策略与五种策略

2、项目的沟通管理

   2.1、项目沟通方式

   2.2、项目的沟通体制

       2.2.1、项目会议管理

       2.2.2、如何提升项目会议的效率？

       2.2.3、如何组织高效的会议？

       2.2.4、项目会议管理——会议策划

       2.2.5、项目会议管理——会议体制

       2.2.6、项目经理例会流程及工具

       2.2.7、情景模拟：请选择任一阶段（概念开发、工程开发、设计验证、生产导入阶段）策划项目经理例会

   2.3、高效沟通技巧——三原则、三要点与三难点

   2.4、项目沟通冲突管理

       2.4.1、冲突与绩效的关系

       2.4.2、引发建设性冲突的立足点

       2.4.3、如何激发建设性的冲突

行动计划： XXXXXX

六、项目风险管理

1、风险管理概述

2、项目风险的识别方法

3、风险定性分析工具——风险管理矩阵

4、成功实施的保障——项目管理中的风险管控

5、如何应对项目风险：风险应对策略及流程

6、风险定量分析工具——决策树

7、风险监控的管理工具——风险跟踪表（案例）

8、风险管控方法——项目设计变更管理

行动计划： XXXXXX

七、课程总结