时间：2天（视企业具体需求细化或精简提纲，内训要在需求访谈后，再经过1-2次细化提纲的磨合。）

课程对象： 集团各职能部门管理者；下属分公司领导；后备管理人才等。HR亦适合旁听

写在前面的话： 健康的企业，无论行业多么不同，都会有一个共同的特征，既拥有和谐的员工关系。它不是指公司或员工要“牺牲”其中一方利益，而是平衡中达到共赢。这种“平衡之道”恰恰是**难把握的。

人力资源管理是所有层级的管理者必备的技能。所以在您管销售，管财务，管生产，管研发，管物流….乃至管理整个公司的同时，让我们花一点点时间，来看看如何“管”人……我们需要做的，就是找到管理在“心”的方法，管理谁就去研究谁，力争用自己的耐心，热心，用心，去打造一个高绩效的团队，争取达到企业与员工共赢！

课程提纲

（**天：地基 选才 育才; 第二天：用才 留才 问答）

模块一 地基篇—管理心理学，人力资源管理，及“我”在其中的角色

心理学：我们到底还能改变员工的哪些方面？

人力资源：救火与火源

“我”在其中的角色是什么

人力资源管理成败的：“中间”力量

真正的共赢：职责分清，资源共享

90后新生代：有什么特殊么？

模块二 选材篇 --选才？选材？如何看人不走眼

选材篇涉及到的心理学小知识

战略性人才攻略的5个B解决方案

招聘体系中的战略与预算

“我”在选材方面有哪些误区可以减轻？

“我”如何判断某岗位核心胜任素质是什么？

面试中我怎么问话？

面试中我怎么判断真假信息？

我怎样综合考评候选人的求职动机？  

模块三 育才篇---员工培训，培养，职业生涯规划

育才篇涉及到的心理学小知识

关于培训的战略和体系梳理

如何让员工自动自发地参加培训及自我培训—一个中心

如何知道员工的培训需求--**个基本点

如何保证培训结束后是有效果的--第二个基本点

案例：鹰的培训课程--直接上司是员工的**“教练”

职业生涯规划四部曲

人才梯队建设中管理者的作用  

模块四 用才篇：授权与绩效管理

用才之本：授权-别让猴子跳回背上

绩效与薪酬案例：两熊赛蜜

如何避免考核中的“茫然”—做正确的事与正确地做事

如何避免考核中的“盲目”—找到绩效不高的原因和重点

如何避免考核中的“瞎忙”—一个中心两个基本点

绩效考核流程梳理，考核类型介绍（内训需提前告知正在使用的方法）

德能勤绩考评法的注意事项；MBO目标管理；KPI关键绩效指标；BSC平衡计分卡及简化的操作方法；OKR（视公司性质而定，可重点，亦可取消）

如何设立SMART目标-（内训按公司提供的具体职位练习）

直线上司的五个角色

合作伙伴—我如何助力员工做得更好

教练（重点）--“鹰的教练课程”

记录员（重点）--走动式管理与关键事件记录法

公证员（重点）--打分时如何减轻相关误区，以及缩小相关误差

诊断专家

如何跟员工作绩效面谈

绩效面谈的流程与注意事项

如何给与员工正面反馈

如何给与员工负面反馈

如何做个好地倾听者

四种评估面谈结果的处理方式

模块五 留才篇—员工激励-多用“薪”不如多用“心”

员工满意度与员工敬业度（附盖洛普公司员工敬业度12问，及解读方法）

三种常见激励理论在管理中的落地操作

马斯洛需求层次理论（只针对关键员工）

赫茨伯格双因素理论（适合所有员工）

亚当斯公平理论（薪酬保密还是透明？哪种更激励？）

（麻烦事先告知公司薪酬（基本工资和奖金）是保密还是透明）

非现金形式激励员工的方法

让优秀员工是与众不同的-制度留人

让家的感觉是很真好的-企业文化留人

“我的工作是快乐的”-工作扩大化与丰富化

“攻心为上”-感情投资与期望效应

“我不想和别人不同”—团队压力激励

还有么？--听听“被管理者”怎么说—

新生代的敬业度问卷带来的启发

谈谈看：哪些是您马上能做的

总结与问答