培训收益                        

**现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法**项目管理全过程授课全面了解项目管理的全套标准流程知识点了解项目经理的定位、职责、素质模型（任职资格标准）项目目标制定的方法和模板掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段掌握项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配掌握项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突根据授课内容，项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力

                        课程背景                            

很多公司的项目经理是从技术工作岗位走向项目经理的工作岗位，在从事项目管理的过程中经常遇到以下问题：1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？3、项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；4、项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？5、项目需求经常变化，如何控制需求的变更？6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；7、项目经理如何评价项目人员的绩效，激发他们的斗志和激情？8、干活的人属于各部门，但事得项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？……本课程结合周水根老师多年培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能帮助学员成为一个优秀的项目经理

                         参加对象                            

公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员

                           课程大纲                        

一、案例分析二、锦囊之一：搞清项目经理的定位、职责与素质模型1.走上项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？1）.从专注于技术变为关注项目2）.自己做好事情到带动整个研发团队3）.从部门内走到部门外，贯穿全流程4）.从关注事情到关注人和事2.项目经理在公司如何定位1）.公司核心价值创造的环节2）.横向角色3）.项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位3.项目经理如何把握项目的本质1）.项目管理和运营管理的区别2）.项目管理管什么？不管什么？3）.如何从“土匪”变为“正规军”4）.吃透项目的四要素5）.平衡研发项目的S、T、Q、C4.项目经理有哪些职责？5.什么样的人适合做项目经理1）.技术能力2）.业务能力3）.项目管理与团队管理的能力4）.人际沟通与处理冲突的能力5）.个人影响力6.案例分析：某案例公司的项目经理的素质模型（任职资格标准）7.如何培养项目经理1）.建立项目经理的素质模型（任职资格标准）2）.资源池的培养体系3）.项目经理培养积分卡4）.干中学，学中干8.演练与问题讨论三、锦囊之二：如何锁定项目的目标1.项目目标的制定1）.项目目标制定的标准2）.项目目标制定的原则3）.如何完成项目目标的制定2.案例分析：某案例公司项目任务书模板3.项目在公司项目中的排序4.如何根据项目的目标来组建项目团队5.制定项目目标时如何与公司高层沟通1）.获得高层的认可2）.获得公司的资源3）.汇报机制达成共识6.演练与问题讨论四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）1）.项目需求收集流程介绍2）.识别客户？3）.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道4）.需求收集需要注意的问题2.需求收集方法1）.原型法2）.客户访谈法3）.现场观察法4）.其他十种典型的需求收集方法客户决策委员会、用户大会、客户简报高层拜访、标杆学习、Beta测试现场支持、支持热线、行业会议客户满意度调查各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）1）.项目需求整理和分析流程介绍2）.真正理解客户的意图3）.客户描述和需求陈述4）.客户描述à 需求陈述五原则案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析5）.业界**客户需求的八个要素介绍每个要素详细定义每个要素的子要素分解案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍6）.如何保证需求的一致性需求冲突矩阵分析法案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍实战演练与问题讨论5.产品需求的跟踪和验证1）.项目需求持续验证和跟踪流程介绍2）.需求双向跟踪机制（RTM）需求编号规范介绍需求跟踪的必要性前向跟踪后向跟踪3）.需求验证和确认4）.需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））6.需求变更控制机制1）.谁负责需求的变更控制2）.如何评估需求变更的影响3）.需求变更的追踪机制7.演练与问题讨论五、锦囊之四：项目计划制定与控制的能力1.一个完整的项目计划应该考虑的方面2.项目计划包括1）.进度与资源计划2）.质量管理计划3）.风险管理计划3.进度与资源计划1）.讨论：公司在项目计划制定中存在的问题？2）.项目计划的作用3）.项目计划制定的流程4）.项目计划的分级分层管理体系4.项目计划的制定的步骤1）.WBS：**基本的往往是**厉害的（作用、示例）2）.WBS分解的衡量标准3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系4）.五种常见的估计方法5）.规模、工作量、工期估计6）.PERT图的绘制7）.如何加快项目开发进度l关键路径法l快速跟踪法5.质量**，计划先行6.谁忽略风险计划，风险就找谁7.难道沟通也要做计划？8.十大提高项目执行力的行为9.借助工具保证执行落地10.项目的分层实施与分层监控11.项目控制的手段：报告 会议1）.项目报告种类2）.项目例会种类3）.变更控制流程4）.业务决策评审与技术评审TR(控制风险)5）.研发合同书管理6）.项目审计7）.成本控制8）.QA状态报告12.演练与问题讨论六、锦囊之五：项目经理绩效管理的能力1.制定研发项目KPI指标的方法1）.平衡计分卡方法2）.鱼骨图方法2.考核项目的常规KPI指标有哪些？3.如何把项目的目标分解给项目人员4.项目人员绩效承诺管理1）.对结果的考核2）.对过程的考核3）.对团队意识的考核5.项目人员制定绩效目标存在的问题分析1）.目标不具挑战性或太具挑战性2）.需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标3）.绩效目标如何量化6.绩效承诺目标的跟踪与修改7.项目经理如何辅导项目人员的绩效1）.针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法2）.绩效辅导的类型8.项目经理如何做好项目人员的绩效评价1）.绩效评价的流程和方法2）.项目经理如何与部门经理沟通9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性10.演练与问题讨论七、锦囊之六：项目经理沟通与处理冲突的能力1.项目沟通的障碍1）.项目管理十大危机之首：缺乏沟通2）.项目沟通的过程、目的和功能3）.项目过程的信息偏差2.约•哈利窗沟通分析3.沟通的种类1）.正式沟通与非正式沟通2）.书面沟通与口头沟通3）.上行、下行、平行沟通4）.单向与双向沟通4.项目沟通方式比较5.如何与上级沟通1）.领导的沟通类型对沟通的影响2）.与领导商谈的难题、要点3）.高层领导喜欢的沟通方式4）.向领导汇报方式和工具5）.汇报会上领导常问的问题6.如何跨部门沟通1）.不同项目组织架构沟通中要注意的问题2）.跨部门沟通障碍——部门墙3）.等级制度：上司文化4）.平级沟通：自我保护5）.跨部门沟通要点——沟通从心开始7.项目团队内如何沟通1）.研发人员的沟通特点、缺陷2）.与技术型团队沟通3）.与关系型团队沟通4）.员工沟通需求5）.明确授意——5W2H8.什么时候冲突具有破坏性9.什么时候冲突具有建设性10.研发冲突原因（讨论）1）.目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格11.如何避免冲突（讨论）12.冲突与项目组织绩效果13.解决项目冲突的四方面工作1）.组织氛围2）.沟通（GROW方法论）3）.冲突反应风格回避型强硬型迁就型折衷和解型协作型4）.问题解决流程14.演练与问题讨论八、项目经理的流程优化意识培养1. 诊断评估流程的方法1.1诊断评估流程8大要素标准1.2流程绩效KPI指标2. 根据2种方法的诊断结果进行分析判断：流程需要优化的目标和范围3. 业务流程的优化应用流程重设计技巧3.1.1如何消除或压缩流程中的等待和传递时间3.1.2如何优化流程中的检查评审点3.1.3如何减少流程中的返工3.1.4如何优化过程中的客户接触点3.2评估和选择改进方案（9大判断原则）4. 建立未来流程九、总结1.项目经理如何实现角色转换1）.兵熊熊一个，将熊熊一窝2）.怎么才能不是熊将2.六个锦囊如何融会贯通1）.此时无招胜有招2）.总结、提炼、升华