【课程背景】                                                              

一家企业人力资源管理的水平不仅取决于人力资源管理部门，同时也取决于广大的用人部门。每一位用人部门经理都必须成为合格的“人力资源经理”，这是因为人才选、用、育、激、留的主体是用人部门，并非人力资源管理部门。

【课程收益】                                                              

0 改善用人部门对人力资源管理工作的认知度、提升重视度，增强参与度，明确用人部门同人力资源管理部门的组织分工，构筑企业级人力资源管理的大平台。

0 帮助用人部门经理更好地把握人才选、用、育、激、留的思路、方法与工具，使人力资源管理同业务深度链接，实效提升各部门人力资源管理工作的价值产出。

0 针对上述内容的关键点、难点与盲点，帮助学员化难题、做突破、收实效。

★  赠送课程内容中的表单工具包（电子版）。

☆  赠送MBTI人才测评工具（单机版）。

【适用学员】                                                              

用人部门管理者、储备干部

【课程形式】                                                              

课堂讲授、分组研讨、案例分析、视频赏析、分组PK等

【课时设置】                                                              

12小时，6小时/日，2日（18小时，6小时/日，3日尤佳）

【课程提纲】                                                              

**部分 认知定位篇

一、构筑企业级人力资源管理的大平台。

（一）企业经营的是“人”。

（二）每一位用人部门经理都必须成为合格的“人力资源经理”。

（三）用人部门与人力资源管理部门的合作与分工

第二部分 技能方法篇

二、“选得准”人。

方法： “招”和“聘”是两回事。

（一）“招得到”是“选得准”的基本前提。

案例&方法：发挥用人部门在“招得到”中的作用，防范候选人短缺而降低录用门槛。

（二）人才甄选

方法：育不出人、用不好人、留不住人，往往是因为没有选准人。

1、把握人才甄选的本质。

方法：精准人才需求定义——在甄选前“绘制”岗位所需人才的“标准画像”。

方法：事和、人和与神和——从三个层面评判候选人的“人岗匹配度”。

案例&方法：把握**关键但又**常被忽视的要素，识别出志同道合的战友。

2、面试方法与技巧

案例&方法：面试问题“五维”设计法

——系统化、重点化、针对化、目的化、深度化

案例&方法：运用面试经典“七问”，识别高绩效人才。

案例&方法：行为事件访谈法（BEI）、STAR面试法

案例&方法： 运用“ALL（问 & 听 & 观）法则”，综合审视候选人。

3、人才甄选的其他多种方法与工具

案例&工具：MBTI、16PF、PDP、九型人格、无领导小组讨论、公文筐测试……

（三）人才录用决策

案例&方法：提升人才录用决策质量的四大关键操作

三、“育得出”人。

（一）强责任。

互动&方法：培训效果落地“九宫格”

——上级是培育下属与培训效果落地的**责任人。

方法：管理者在人才培育中对下属的“五级支持”

方法：管理者在人才培育中需实现的“四个转变”

（二）当教练（日常辅导下属）。

方法：“学中干、干中学”是**有效、**经济的培训形式。

方法：日常辅导下属的**时机

案例&方法：应用情境领导理论（SLII），基于员工“成熟度”选用不同的培训策略。

——非成熟员工“TRE”三步辅导法

——运用不同的培训方式，持续提升成熟员工，使其勇攀新高、永创佳绩。

案例&方法：“GROW”模型在员工培育中的具体应用

方法：人才复制路径

——运用管理者思维模式（时间、空间延展），放大培训效果，强化组织沉淀。

（三）做教官（系统培育员工）。

方法：“三化”培训管理法

——培训内容体系化、培训形式丰富化与培训管理规范化

1、培训内容体系化。

方法：人才配置“333”模式

案例&工具：某企业《岗位培训内容列表》

方法：运用“学习地图法”与“业务推动法”，使培训内容上接战略、下接绩效。

案例&方法：“华为任职能力体系调整”带给培训内容的启发

——基于“目标达成、业务改善与员工发展”的培训内容设计

案例&方法：某企业人才快速育成系统

2、培训形式丰富化。

案例&方法：培育员工的多种形式

案例&方法：链接业务，运用多种形式，构建与完善团队知识管理体系。

——让团队成为自成长、自发展的智慧型组织，使员工在我们团队更容易成功。

——将昨天的经验与教训为今天明天用，把个人的智慧转化为团队的知识财富。

3、培训管理规范化。

案例&工具：明内容、定日期，将培训严格落实至每一名员工。

——某日资企业《单体员工培育计划表》&《部门员工培育管控表》

案例&方法&工具：关注培训效果评估与落地。

——培训效果的柯氏四层评估模型（反应层、学习层、行为层、成果层）

——一张让培训立竿见影出效果的培训管控表单

四、“用得好”人。

（一）用人的常见误区规避与化解

案例&方法：天下无不可用之人。

——职责分工不清、任务目标模糊、鞭打快牛、不会授权、粗暴处理员工失误、对下属赏识不足、无意识压制下属……

（二）因人而异，异中求同。

案例&方法：透视“新生代员工管理”本质，把握成功用人的普适规律与根本性方法。

方法：管理人，运用法定权力是基础，提升对下影响是关键，赢得尊重与信任是根本。

（三）管理是严肃的爱。

案例&方法：深度理解“人性化管理”真谛，谨防管理打折扣。

案例&方法：用兵“狠”，爱兵“切”（ 曾国藩带兵之道）。

——如何带出一支既有战斗力，又有凝聚力的员工队伍。

案例&方法：提升管理力度，下属可能会有过激行为（甚至离职），怎么办？

（四）筑台造域，赋能员工。

案例&方法：越有本事的下属，个性越强，越不好管，怎么办？

案例&方法：筑做事平台、造做事场域，为下属实施组织赋能。

（五）改善员工绩效管理。

案例&方法：员工绩效管理工作“1 1 N”实效推动模式

——绩效管理的根本目的是发展企业、提升员工。

方法：员工绩效管理“四部曲”

——绩效管理不是减分、扣钱、压担子，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力与工作的意愿。

五、“激得活”人。

案例&方法：谨防“激励匮乏症”。

（一）基于需求做激励。

工具：马斯洛需求层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论

案例&方法：把握员工工作中的三大根本需求，为实施员工激励提供正确方向。

（二）坚持原则做激励。

案例&方法：实施员工激励的“三大关键法则”及其具体应用

（三）多种形式做激励。

方法：不要把下属培养得只认钱——“酬”与“薪”是两回事。

研讨&方法：员工虽然离不开钱，但**渴求的并不是钱。

          ——管理者不要误读了自己，也不要错误地引导了员工。

案例&方法：如果钱能搞定一切，管理将会变得异常简单。但，钱搞不定一切！

——纯薪资激励的弊端

——重视、运用非物质激励（目标激励、工作激励、晋升激励、支持激励、赞美激励、尊重激励、宽容激励、情感激励、沟通激励、榜样激励、竞争激励……）。

六、“留得住”人。

（一）切勿“重招人，轻留人”。

案例&方法：不是人难留，而是未曾留。

工具： 盖洛普Q12

（二）人才保留模型及实操应用

方法&工具：EPP人才保留模型（人才保留“四维（4D）”模型）

——何时开始留人？留什么样的人？如何留人？确实留不住，该怎么办？

案例&方法：留人，到底要留住的是什么？

——做企业，赢在组织；做人力，胜在体系。