一、【课程背景】

中国已经进入新时代,随着企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。

三、【课程特点及受益】

1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题

2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势

3、掌握企业运营管理面临的新挑战

4、理解市场分析、销售运营系统制度化、规范化、程序化的要求

5、了解新环境下销售运营和供应链策略

6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；

7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用

8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；

9、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金

10、了解其他企业供应链管理成功的案例

11、运营策划与供应链系统转变合理性建议

四、【授课方式与特点】

（一）培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占40%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

（二）课程特色

l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，**训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答

五、【培训时间】 2天

六、【课程大纲】

第01部分、市场需求的预测分析,集成规划柔性订单生产计划系统

一、企业预测管理面对的问题和现状分析：

1、问题的提出

问题1、需求预测——市场需求的预测不准确，导致生产计划经常变更

问题2、多种少量——计划、执行难度加大

问题3、交货期短——计划生管物控的压力越来越大

问题4、质量要求——既要保证货期又要保证质量

问题5、运作流程——流程不够合理和操作不够规范

问题6、信息沟通——跨部门协调和沟通不够，信息传递慢

问题7、工作协同——预测、采购、计划、物流等协同不充分使得生产计划得不到有效执行

2、分析讨论：什么原因导致出现了这些问题？你是如何应对这些问题的？

二、企业生存环境的变化必须保证需求预测准确性

1、了解什么是市场需求、独立需求和相关需求

2、需求的复杂性特征

3、影响需求的内外因素

4、几种需求的订单方式

5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和需求预测

6、分析市场需求，制定相应预测管理政策

三、如何适应预测不稳定、多品种少批量交期短的现实

1、完善的柔性生产计划的管理体制——PMC-SCM

2、快速的市场反应机制——CPFR

3、各部门的协同作战——SCM，SCC

4、拉动式生产计划的方式——JIT

四、预测、多种少量交期短订单计划的变革

1、决策信息——企业内外资源信息

2、决策模式——决策群体性、分布性

3、反馈机制——并行、网络反馈

4、计划运行环境——计划的柔性和敏捷性

五、案例分析与现场练习

1、案例分析——企业精准的预测系统流程：（1）收集与分析数据；（2）增加决定性影响因素；（3）管理活动

2、现场练习——企业的需求分析曲线图和需求预测分析

第02部分、如何做好市场需求的调研工作

一、宏观市场分析

1、获得家电行业市场的信息来源

2、影响市场行业因素的分析——社会经济、人口和社会、行业成熟度、政策法规

二、竞争市场分析

1、竞争对手的选择

2、竞争对手数据分析

3、竞争对手的渠道策略分析

4、竞争对手产品策略分析

5、竞争对手营销策略分析

6、竞争对手价格策略分析

7、促销与动销分析、终端网络关系分析

三、需求的分析

1、产品性价比

2、品牌影响力

3、产品性能

4、营销政策

5、售前售后服务

四、消费者需求分析

1、消费者购买模式

2、消费者购买类型

3、消费者购买决策

4、影响购买的因素

第02部分、如何提高市场需求预测的准确性

一、预测存在的环节

1、ERP/MRP架构

2、两种模式中预测的侧重点

3、中长期预测与短期预测的差别

二、影响预测的因素

1、影响需求的因素

2、案例分析——对预测的影响的因素

3、需求的特点

4、相关部门对预测准确性的影响

5、可预测和不可预测的情形

6、小组讨论——如何改善预测部门“无法预测或者难以预测”的情形

三、如何提高预测准确性

1、预测准确性的计算方法

2、案例分析——选取合适的预测准确性的衡量标准

3、讨论与分析——如何提高预测准确性

第03部分、市场需求预测的具体方法、工具和应用

一、预测的特点

1、预测有哪些特点

2、定性预测和定量预测的应用对象

3、收集预测数据的注意点

二、如何做需求的预测

1、需求预测

2、预测的途径

3、几种需求预测方法介绍

（1）专家意见法——情景分析法 (**、**坏和可能的)、德尔菲法

（2）市场测试法——试验性销售、抽样调查

（3）定量分析法——时间序列分析: 用历史数据进行预测（适用短期预测）、因果关系分析法:在独立变量与产品需求之间建立因果关系——线性回归分析

（4）基于计算机的物料计划系统——物料需求计划 (MRP)、分销资源计划(DRP)、企业资源计划 (ERP)

4、报表定量分析：

（1）时间序列分析——直观法、移动平均法、移动加权平均法、指数平滑法、趋势与季节性调整预测法

（2）因果关系分析——简单线性回归法、多元线性回归法

5、应用案例分析：

（1）回顾历史需求数据——直观法

（2）计算移动平均法与移动加权平均法的结果

（3）直观法与移动平均法

（4）指数平滑法

三、需求预测综合案例分析

1、苏泊尔公司需求预测分析流程再造——分析图

2、格力集团市场需求预测分析——市场多维分析

第04部分、生产运营计划的管理优化，快速响应市场

一、传统计划的特点和局限性

1、传统的企业计划系统模式

2、传统的企业计划的局限性

二、现代供产销一体化管理体系联动

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的加工计划新特点

3、供应链下的集成生产计划与控制模型

三、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动

1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要

2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变

3、大型案例分析：让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实

四、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用

第05部分、采购及供应商的管理规划与运营优化策略

一、战略供应商开发准备工作

1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里

6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析

三、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？

四、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

3、整合供应商的策略

4、如何整合供应商，降低供应链成本

五、案例分析

1、全面考核战略供应商的体系分享

2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例

3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作

第06部分、有效管理物流及仓库，加速仓库周转和物流配送

一、如何加快库存的周转

1、衡量一个企业运营好不好的四个指标

2、库存的周转的两个指标及其计算

3、加速库存周转的意义

二、库存管理的基本思想

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

三、如何降低原材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存

1. 安全库存量的设定

2. 经济订货批量(EOQ)模型

3. 如何应对预测的不确定性

4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法

五、仓库物流运营中的信息技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

3、EDI/电子数据交换技术及应用

4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

六、物流信息化的平台的建立

1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

七、案例分析：

1、公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略

2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本

第07部分、战略供应链绩效管理及企业对未来的思考

一、供应链集成绩效评价管理的过程

1、建立公司的战略目标

2、将公司战略目标分解到供应链各部门

3、进行支出和资源分析

4、制定计划

5、实施计划

6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进

二、供应链绩效管理应用不当的情况

（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；

（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；

（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；

（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；

（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；

（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。

三、整个供应链系统绩效测量的步骤

（一）准备阶段：（策划阶段）

1、确定需要评估的绩效类型

（1）职能部门绩效评估；

（2）人员绩效评估；

2、设定具体的评估指标

3、建立绩效考核评估标准

4、选定绩效评估人员

5、确定绩效考核评估时间和频率

（二）实施阶段：（运行阶段）

6、实施绩效评估并将结果反馈

（三）反馈阶段

7、将结果及时反馈给相关部门

（1）反应所取得的成绩；

（2）提示存在的诸多问题。

（四）辅导和改进阶段

8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。

四、供应链各绩效考核指标

1、绩效考核指标的分类

2、绩效测量实际操作注意问题

3、综合案例分析

五、供应链绩效报告设计与编制

六、供应链集成绩效激励机制的模式

七、企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求