一、【课程背景与目标】

采购的品类管理策略分析管理是采购与供应链管理的核心工作之一，是采购工作的源头，采购品类策略的制定是品类管理的前提。采购品类策略分析，是采购人员必备的能力。**本课程的学习，使采购人员：

1、理解采购品类管理的重要性和意义

2、掌握品类管理商品分类的方法

3、熟悉采购中常用的品类管理策略

4、掌握优秀品类策略报告的基本结构和内容

5、采购品类管理策略如何实现

6、品类管理策略中人员和责任要求

7、学会如何策划和制作品类策略分析报告

8、优秀企业品类管理案例分享

二、【培训时间】2天

三、【培训对象】采购相关的管理人员、品类管理人员

四、【培训提纲】

**部分、采购品类管理基础——采购品类与采购品类管理

一、采购品类及采购品类管理

1、采购品类管理的内涵

2、品类管理的过程

3、品类管理结构

二、采购商品的分类  

1、商品分类方法

2、商品分类原则

三、采购品类策略

1、品类角色分类

2、商品组合

（1）组合形式

（2）组合的基本结构

3、商品群

4、商品组合思路

四、案例分析：以领药业采购品类管理

第二部分、采购品类管理前提——精准采购需求分析

一、明确采购需求与规划供应

1、决定与明确需求要回答的一些问题

2、需求不明确的产品和服务(P/R)，会导致的风险

3、需求的类型与分类标准——FM、Racing（赛马类）、IT、餐饮、Corporate &  Marketing......

案例分析——需求分类标准

现场练习——评价公司的采购订单的采购需求是否明确（完善性、供应商澄清及信息）

二、明确产品和服务采购需求规格

1、产品规格的项目要素

2、产品规格——品牌和商标、供应商/ 行业编码、样品、技术规格、(构成，成分)组成规格、功能和性能规格

3、产品规格优劣势分析

案例分析——技术规格的案例说明书

案例分析——不同产品规格适用的工具表

现场练习——化学清洁用品、架子、特殊的 PC、办室用品等

明确产品如何检测及要求

（1）设计阶段的检查或批准

（2）过程检查控制

（3）在生产结束、装运或交货前检测

（4）在接收货物、安装或试运转时进行验收

5、明确服务规格

（1）服务规格更难于明确

（2）应尽可能精确、清晰并可考核

（3）应以产出（输出成果）形式加以描述

（4）要说明时间(期限)框架

（5）要描述所需的专业人员

案例分析——不同服务规格适用范围工具表

6、利用外部规格标准

（1）行业标准 (由贸易和行业协会开发)

（2）国内标准

（3）地区标准 (如欧盟)

（4）国际标准 (如国际标准化组织)

案例分析——保护公众的安全、健康，政府强制设立的标准

7、标准涵盖范围及要开发的标准

8、使用现有标准的优势劣势分析

案例分析——建立公司内部标准化——障碍、优先权、涉及的部门和员工

9、如何进行价值分析与价值工程

（1）价值分析（VA）/价值工程（VE）是一种寻求增加价值的结构性的解决问题的方法

（2）VA/VE 结构性分析方法步骤

（3）何时使用 VA / VE ?

（4）VA/VE对成本影响的能力

案例分析——对通风设备进行价值分析

三、采购需求数量的确定

1、明确数量——独立需求量与相关需求量确定

2、需求预测分析——五种方法和案例

3、如何确定需求量——需求量计算

案例分析——精准需求预测分析的流程

案例分析——如何确定采购需求量——经济订购批量(EOQ)、订购量与交货量

四、采购需求交付的确定

1、时间与进度

（1）需求的时间与地点

（2）供应商的提前期

（3）**合同和协议条款加以巩固

2、交付地点

（1）详细地址

（2）联系人

（3）交付要求 (时间、重量、车辆和包装尺寸)

（4）交货地点

（5）管理与保密 (服务)

3、运输与包装

（1）考虑损坏、时间与成本

（2）所需包装物的性质

（3）特殊的运输安排

案例分析——交付安排：在采购方所在地进行交付要明确什么?

五、如何进行采购成本分析

1、如何分析产品的成本结构

2、如何制定本公司的分解报价表

3、如何重点关注总成本分析

4、对采购价格的调查工作如何展开

方法1——确定采购价格调查的主要范围

方法2——进行采购价格信息收集

方法3——采购价格信息收集渠道

5、如何进行采购价格分析

6、价格分析要注意的问题

7、进行成本分析的重要工具和方法

工具1——盈亏平衡分析法

工具2——成立结构与比重分析法

工具3——正确运用总成本分析法

工具4——产品生命周期对成本分析法

工具5——学习曲线分析法

六、明确供应商服务与响应

1、供应商响应——服务水平

2、技术支持

3、维护与修理

七、采购需求说明要考虑的其他信息

1、背景资料

2、采购合同信息

3、评估报价

4、有关法律法规、政策

（1）危险品

（2）健康与安全

（3）环境保护

（4）进口管制

案例分析——采购时需提供给供应商的其他信息——如办公用品、化学品、服务类等

案例分析——采购需求说明书综合案例分析

第三部分、采购购品类管理核心——采购品类策略分析与核心内容

一、采购品类管理策略分析

1、品类管理报告概述——对拟议的采购品类管理给予扼要的综述，便于管理机构快速浏览；

2、目前采购品类管理的状况——提供有关物料 、市场、竞争以及宏观背景资料；

3、机会和问题分析——确定主要机会/威胁/优势/劣势和产品采购面临的问题；

4、计划目标——确定品类管理策划在采购管理、市场比例和利润领域所占的目标；

5、采购品类管理战略——提供用于实现采购品类管理目标的主要手段（如采用什么采购方式或工具等）；

6、行动方案——谁做？何时做？费用多少？

7、控制——指明如何监测采购品类管理与绩效考核

二、采购品类管理策略分析的核心内容

1、品类类别界定

2、品类采购现状及问题分析

3、品类的技术分析

4、品类的供应市场分析

5、品类采购力量与能力分析

6、品类管理的供应定位与关系

7、品类管理策略及任务工作的分解（战术）

8、品类管理团队的组织架构与工作方式

第四部分、对标——优秀企业采购品类管理策略分析

一、采购购品类类别的界定

1、品类的分类标准

(1)行业标准

(2)本公司的特别分类标准

2、分类的维度

3、案例分析——重工制造公司的品类分类

二、针对采购品类的目前采购现状及问题分析

1、采购品类数据分析

2、品类现状和存在的问题分析

（1）采购金额数据

（2）供应商采购金额分布情况

（3）采购QCDS绩效数据分析

（4）面临的主要问题阐述

（5）数据和案例的佐证

三、采购品类的技术分析

1、分析品类的特点

（1）生产难易程度——产能和负荷分析

（2）工艺流程特点分析；

（3）质量的稳定性与问题表现分析

（4）标准化的可行性分析——文件和技术参数

（5）品类未来的技术趋势——新技术、新材料、替代品分析

（6）产品成本分析——产品的成本结构、成本比重，成本模型和降低成本的思路和方法——分析成本改善空间

四、品类管理的供应市场分析

1、供应市场的成熟度——供应商数量、集中程度、供应商的关系、供应商的稳定性）

2、不同类型供应商档案——现有和潜在的供应商清单（**优、好、中、差、淘汰）；

3、不同供应商的情况介绍——市场份额、主要客户份额、地理位置、管理水平、技术水平、配合意愿

4、供应商历史绩效数据与信用分析等。

5、供应商绩效评价——评价的标准和要求及结果

五、品类管理的采购方的力量分析

1、采购方的话语权和影响力

（1）历年采购金额历史数据

（2）未来几年的采购金额预测

（3）企业的采购金额占供应商营业额的百分比

（4）目前采购的分散、集中程度（数据）——采用什么采购方式等。

2、案例分析——采购方的优势分析的报告

3、案例分析——如何搞定强势供应商

六、品类的供应定位

1、采购供应机会与风险大小分析

2、四个矩阵——战略、瓶颈、杠杆、日常

3、不同产品的采购方式采用不同的采购模式

4、案例分析：打造战略型合作关系

七、采购品类管理的策略及任务分解

1、阐述品类未来的管理策略

2、品类管理策略建议

3、提出分解任务

4、行动计划时间、负责人、达成的目标

5、案例分析——填写表格需要注意供应目标、品类策略、行动计划的关联性和一致性。

八、品类管理团队的架构与工作方式

1、品类团队——采购品类经理、商务、成本人员、品质、技术等组建

2、层次关系——供应链管理的高层直接汇报

3、案例分析——组织机构和人员工作要求

九、品类管理策划输出

1、品类管理策略分析报告能呈现的重点

（1）市场上合适的供应商的情况

（2）公司需要什么类型的供应商

（3）如何建立供应商之间的关系

（4）采用什么类型的合作合同

（5）与供应商之间采用什么样的合作策略

（6）需要哪些资源和人力的配合

十、综合案例——优秀的采购品类策略分析报告

第五部分、品类供应商分类、开发、选择和评价与淘汰

一、品类供应商开发的前期准备工作

问题1、企业的产品特征将供应商的分类

问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置

问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求

问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里

6、案例分析——高效的供应商开发流程介绍

二、进行供应商的开发和调查

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性

3、供应商调查的要素和要求

4、如何组建供应商调查团队

5、如何对供应商调查能力进行分析——对供应商七大核心能力的评价

6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？

7、现场解决——（1）如何评审供应商的财务能力——供应商财务能力所涉及的主要招标，（2）如何应对评价不合格但必须要用的供应商（如**供应商、客户指定的或者行业垄断的？）（3）如何掌握供应商的成本结构，如何进行评价？

8、案例分析——如何利用外力对供应商财务能力进行评价

三、如何对供应商进行认证

1、供应商认证工作的前期要做什么准备

2、如何初选新的供应商，标准是什么？

3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？

4、方法2——如何进行供应商中试认证？

5、方法3——如何进行批试认证？

6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？

7、案例分析——华为科技公司供应商调查项目分析

8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）

四、供应商的选择和评估

1、供应商的评价内容

2、供应商评价的操作步骤

3、方法1——供应商评价的主要方法

4、方法2——供应商评价体系的设计

5、案例分析：

案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）

案例工具2：公司供应商考核评分表

案例工具3：公司供应商评价办法

五、如何改善供应商绩效

1、策略1——建立供应商绩效指标

2、策略2——鼓励供应商早期参与

3、策略3——加强与供应商的沟通和反馈

4、策略4——实施供应商改善项目

5、案例分析

案例分析1：公司供应商评价指标

案例分析2：供应商评价权重分析

第六部分、对应品类供应商关系管理

一、加强与品类供应商的沟通

方法1——沟通的心态转变

方法2——沟通的主动性

方法3——提出问题的技巧

方法4——指责的技巧

方法5——员工访谈的技巧

二、供应商辅导与改善策略

1、目标——降低成本、提高效率、稳定质量；

2、策略——改进加工工艺，完善质量控制；

3、辅导——存在问题及潜在问题改善辅导。          

4、案例——某公司供应商辅导作业基本流程

三、如何培养优秀而忠诚的战略供应商

1、方法1——如何看待我们的供应商

2、方法2——如何选择合适的供应商

3、策略3——对待供应商有什么策略

4、方法4——在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢

四、同战略供应商建立合作伙伴关系

1、不同类型供应商合作关系的特点

2、如何同伙伴供应商长期合作

五、应对强势、弱势供应商的策略

1、强势供应商的七种表现形式分析

2、策略——如何应对七种形式的强势供应商的策略

3、方法——解决强势供应商的方法研究

4、如何整合弱势供应商资源

六、有效地供应商整合

1、供应商数量整合

2、减少供应链中不增殖的活动

3、案例分析——某公司供应商VMI/JMI

七、建立供应商的激励机制

1、实战案例：500强企业供应商控制模式

2、实战案例：企业对供应商的激励机制的尝试