【课程背景】

为什么将一群曾经取得卓越成就的个人组成团队之后，这个团队会迅速变成一盘散沙？

到底如何才能提升团队的战斗力、凝聚力与协作力呢？

为了回答上述问题,NASA(美国国家航空和航天局)前天体物理部主任查理∙佩勒林博士跟踪并研究了NASA的管理团队、项目团队与技术团队以及美国其他500家公司的真实团队。他发现团队内部的“团队文化”不仅能够影响团队成员的个体行为、团队成员间的协作行为，而且能够影响团队绩效。他将这种能够影响团队成员集体行为的“团队文化”称为“第五力”。

为了帮助团队领导者识别与管理“第五力”，查理∙佩勒林博士开发了“4-D卓越团队建设系统”。该系统以先进的管理科学为基石，以高绩效团队为标杆，使用简单易用的4-D模型描述团队行为与个人行为的复杂特征，从而帮助团队领导者运用“第五力”影响个人与团队的行为、改善团队的心智模式、打造高绩效、高凝聚力和高协作力的团队。

“4-D卓越团队建设系统”一经提出，就成为了NASA组建高绩效团队的重要方法。目前，该系统已经在航天、电力、金融、制造、通讯、房地产等行业中得到广泛应用。

【课程收益】

企事业单位在导入本课程之后，不仅可以营造高绩效、低风险的团队文化，而且可以增强团队的活力与凝聚力、还可以提升组织内跨部门的协作力，从而培育打胜仗的团队氛围、促进组织目标与愿景的实现。

领导者**学习本课程不仅可以掌握打造高绩效团队的工具，而且可以掌握赋能他人、激活团队的技巧，还能掌握洞察自身领导力盲区、持续提升领导力的方法。

【课程特色】

1.学以致用。学以致用是本课程**大的特色。课程不仅包括“4-D卓越团队建设系统”，还包括大量简单实用的领导力工具。

2.实战性强。课程内容根植于典型工作情景，复盘典型案例和操作经验，有很强的指导性、实战性、落地性。

3.易学易用。课程内容结构清晰，易于理解。课中工具，简单实用，易学易用。体验式的教学过程使学员在实践中学习、思考与领悟，进一步激发学员的学习兴趣、提升学员的学习效果。

【学习目标】

**学习本课程，学员能达成如下学习目标：

1.对“4-D卓越团队建设系统”的概念建立正确的认知。

2.对团队的社会背景建立正确的认知，掌握识别与管理团队的社会背景的方法。

3.掌握焦点管理工具（AMBR）、团队文化转换工作表（CSW）和八大行为等4-D工具的使用方法。

4.掌握运用“4-D卓越团队建设系统”打造高绩效、高凝聚力的团队的流程与方法。

【实施方式】

专题讲授、案例分析、实战演练、视频分析、小组讨论。

【课程对象】

企事业单位的中基层管理者。

【课程时间】

时长

**讲与第二讲

第三讲知识

第三讲案例

第四讲

2天（12小时）

有

有

有

有

1天（6小时）

无

无

【课程大纲】

**讲 洞察团队文化

一、团队文化的得与失

（一）案例。哈勃望远镜的故事。

1.哈勃望远镜项目的失败。

2.成功修复哈勃望远镜。

（二）影响团队成功与失败的因素。

1.什么是团队文化？为何将团队文化称为第五力？

2.团队文化如何影响团队的行为与绩效？

3.未被管理的“第五力”增加了团队的风险。

4.因势利导的“第五力”成就了团队的辉煌。

二、洞察天性

（一）天性胜过理性。

1.互动体验。请用两只手分别将自己的名字写在纸上?

2.案例。蝎子和青蛙的故事。

（二）用4-D模型洞察自己的天性。

1.课堂现场4-D测评。

（1）4-D模型的纵轴是信息维度（直觉与感觉）

（2）4-D模型的横轴是决策维度（情感与逻辑）。

2.4-D模型用颜色代表天性的四种类型。

（1）绿色“培养型”，直觉-情感。印度前总理甘地。

（2）蓝色“展望型”，直觉-逻辑。企业家霍华德∙休斯。

（3）橙色“指导型”，感觉-逻辑。德尔教练。

（4）黄色“包容型”，感觉-情感。艾森豪威尔将军。

3.成为全能4-D领导者。

（1）不同天性的优势与劣势。

（2）发挥自己的领导力优势。

（3）依据情境与目标，选择领导力风格。

三、识别团队文化

1.团队成员的天性分布。

2.课堂练习。画出团队的团队文化类型图。

3.团队文化与组织任务的匹配。

四、管理团队文化

1.使用“4-D卓越团队建设系统”简化团队管理。

2.管理团队情绪。

3.管理团队行为。

第二讲 管理团队情绪

一、情绪是生产力

（一）愤怒的力量。

视频：巴顿将军使用愤怒的力量激发士气。

（二）AMBR流程。

1.Attention：关注。

2.Mindset  ：认知。

3.Behavior ：行为。

4.Result   ：结果。

（三）从AMBR流程洞察情绪对绩效的影响。

1.情绪一旦发生改变，关注点和认知也可能随之改变。

2.关注点与认知也会影响到个人对事件的情绪反应。

3.情绪、关注点、认知或行为一旦发生改变，结果（绩效）随之改变。

二、管理情绪的三大措施

（一）调整关注。

1.视频案例。你看到了什么？

2.关注所在，结果所向。

（二）调整认知。

1.什么是认知？

（1）故事情节（内心的声音）

（2）情绪（身体的感受）。

（3）认知影响了团队管理者的效能。

2.案例。项目管理中的认知冲突。

（1）蓝色认知，绩效优先。

（2）橙色认知，成本优先。

3.故事情节影响到绩效高低。

（1）故事情节可限制我们的成功。

（2）故事情节可为我们赋能。

（3）红色与绿色的故事情节。当团队成员有红色故事情节时，我应流露出好奇而不是批评，并提供一个替代情绪供其选择。

（4）四种不健康的戏剧角色（受害者、合理化者、拯救者、指责者）影响故事情节。

（5）实战演练。转换你的故事情节。

（三）识别、表达与使用情绪。

1.识别情绪。喜悦、愤怒、悲伤、恐惧、爱。

2.表达情绪。表达愤怒与愤怒地表达。

3.使用情绪。依据目标与情境选择使用情绪工具。

第三讲 管理团队行为

一、管理团队行为的原因

（一）从AMBR流程洞察行为对绩效的影响。

（二）不同天性的人有不同的需要。

１.绿色“培养型”需要感受到欣赏和感激。

２.蓝色“展望型”需要有充满希望的未来。

３.黄色“包融型”需要感受到归属感。

４.橙色“指导型”需要具有适度回应的能力。

二、高绩效团队的八大行为

（一）绿色维度。

1.表达真诚感激与欣赏，营造赋能的场域。

（1）关注A：不如意的现实。

（2）认知M：建立包含“欣赏与感激”的认知与故事情节。

（3）行为B：表达欣赏与感激，时刻训练欣赏和感激的“肌肉”。

（4）结果R：个人收获健康与幸福、团队收获成功。

（5）实战演练：欣赏与感激的HAPPS准则。

（6）实战演练：向你生命中的人们（合作者、领导、家人、朋友、陌生人）表达欣赏和感激。

2.关注共同利益，解决冲突，加强协作。

（1）关注A：什么是对方想要而我也想让对方拥有的?

（2）认知M：基于共同利益思考合作关系，积极寻找彼此的共同利益。共同利益淡化了权力斗争。关注自己与上司的共同利益。

（3）行为B：基于共同利益的行为。

（4）结果R：产生优质合作行为。

（5）实战演练：共同利益练习。

（二）黄色维度。

1.信守所有协议，诚信支持高效。

（1）关注A：打破协议的代价。

（2）认知M：认识到“打破协议是很严重的事”。

（3）行为B：信守协议。

（4）结果R：协议被执行，共同目标被实现。

（5）实战演练：为你信守协议的习惯打分。

2.适度包容他人，融为一体，凝聚合力。

（1）关注A：每个人的人格面具。

（2）认知M：避免包容不足和包容过度。

（3）行为B：包容不完美的现实。

（4）结果R：彼此包容，团队关系融洽。

（5）实战演练：人格面具访谈，包容度调查，包容练习。

（三）蓝色维度。

1.表达务实乐观，挑战创造机遇。

（1）关注A：不如意的现实。

案例：安迪·格鲁夫与英特尔的“难题”。

（2）认知M：乐观而务实。

（3）行为B：寻找积极的解决方案。

（4）结果R：改变现状，创造机遇。

（5）实战演练：讲述一个工作中以务实乐观的心态挑战困难的故事。

2.百分之百投入，创造奇迹方案。

（1）关注A：工作总被打断。

视频：城市乡巴佬。

（2）认知M：专注且心无旁骛的工作态度。

（3）行为B：提前安排工作计划。

（4）结果R：个人充满意义的生活，团队高绩效。

（5）实战演练：讲述一个关于承诺与100%投入的故事。

（四）橙色维度。

1.避免指责抱怨，降低执行风险。

（1）关注A：四种戏剧状态（受害者、合理化者、拯救者、指责者）。

（2）认知M：不要抱怨，要摆脱四种不健康的戏剧状态。

（3）行为B：摆脱戏剧状态，让自己安静下来。

（4）结果R：避免进入戏剧状态，让团队维持一个有回应能力的团队文化。

（5）实战演练：体验戏剧状态。

2.厘清角色责任权利，系统高效执行。

（1）关注A：RAA（角色Roles、责任Accountability和权力Authority）没有厘清导致的问题。

（2）认知M：厘清角色、责任与权力。

案例：阿波罗1号之火。

（3）行为B：难以决策时，使用标准。

案例：达科塔部落智慧。

（4）结果R：清晰的RAA，提升团队执行效率。

（5）实战演练：RAA 工作表。

第四讲 塑造团队文化

一、团队文化转换工作表（CSW）

（一）发现问题。

找出团队中存在的问题。

（二）分析问题。

（三）解决问题。

1.使用CSW表格解决实际团队问题。

2.制定行动计划。

二、课程回顾与总结