【课程背景】

企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的管理环境，构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！风靡60 年的经典课程MTP为我们提供了一个走向卓越管理者的培训模式。系统化与实战性正是MTP风靡全球管理者的魅力所在！

MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计或管理研修教程，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，传入日本后，受到日本产业界的普遍欢迎，该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每5年修订一次，目前已修订到第13版，已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程，也是当今世界经典的管理培训课程。许多国家和地区已有数百万人接受过MTP培训，为这些国家和地区的企业发展和人才培育做出了较大贡献。

采取小组式研讨法是MTP 培训的**大特色之一，各类典型案例清晰易懂，直插问题核心！实践证明，**参加者的管理经验和想法的交流，对研讨主题中蕴藏的尊重人性基本原则取得共同认识。培训强调对所有管理问题，均应抱有“从预防角度出发”的问题意识，去发现并着手解决问题。管理手法实战操作性强，使管理者为实现组织目标去自觉采取行动，是MTP 培训的**大成果。

本课程是在参考了MTP原版基础上，根据中国企业特质及多年来在企业的务实操作，并撷取**新的管理理论精华专门为中国管理人员开发的课程，作为品牌课程，它以很强的实用性和可操作性特点，得到数万位职业经理人的高度认同。

【课程收益】

全方位认知中层干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效

树立新时代经理人应有的心态及必须培养的技能

加深理解新世纪形式下的现代企业管理的新要素

确立主管的五大功能——计划、组织、领导、控制、协调，全面管理素养的提升

拥有迅速有效解决问题的能力与技巧

掌握部属培育、激励、冲突处理技巧

掌握有效的团队协作和沟通技巧

了解如何教练与辅导部属达成工作目标，共创双赢和谐的工作环境

建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队

【课程特色】

实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。

操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。

参与性强：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。

【案例特点】

亲手操作，非道听途说。深入细节，非浮皮潦草

真实数据，非网络信息。对标企业，非神话偶像

【课程对象】公司经营层、企业管理组织/人力资源部门职能人员、各直线经理等

【课程时间】10-12天（6小时/天）

【课程形式】知识讲授 现场讨论 案例分析 游戏互动

【课程框架图】

【课程大纲】

课程导入：

课前十问

MTP的起源

  自我管理

  管理认知

管理认知

管理者所需要的技能

管理者九大角色

  角色认知

管理者角色与功能

思考：十幅图带给我们的思索

管理者应具备的态度与意识

非管理者与管理者的区别

管理者的不同角色

不同层管理者的认知

角色错位

不同角色的正确定位

作为下级管理者的角色定位

作为同事的管理者(平级)角色定位

作为上级的管理者角色定位

互动：描述你心中期待的上级

互动：描述你心中希望的部署

  情绪管理

情绪管理

情绪是什么

理解情绪

为什么要进行情绪管理？

故事分享：不良情绪导致行为的失控

故事分享：情绪失控导致不可挽回

故事分享：善为士者，不武；善战者，不怒

情绪的分类及影响

消极情绪破坏人的身体健康

讨论：正面情绪一定是积极作用，负面情绪一定是消极作用吗？

情绪可以转变吗？

情绪ABC理论

案例分析：情绪ABC理论应用

如何管理情绪？

情绪管理步骤

故事分享：适度宣泄——爱巴的故事

管理情绪的方法

情商是什么

情商具体包含的能力

低情商的表现

生活情商训练七法

职场情商训练七法

故事分享：司马懿的情商

  压力管理

什么是压力

不同性别面对压力的反应

过度压力带来的伤害及压力来源

压力管理

压力管理技巧之一——避开压力源

压力管理技巧之二——发展相应技能

压力管理技巧之三——对思维改造

互动：练习积极思维

缓解压力方法

面对压力控制情绪

提升逆商

如何帮助员工缓解压力

  时间管理

测试：时间管理之效率测试

时间的四项特性

讨论：如何使用来自时间银行的财富？

时间的计算

时间管理的五大误区及提高时间效能的方法

误区一：工作缺乏计划

误区二：组织工作不当

思考：区分轻重缓急及对个人生活或工作会有积极的意义吗?

误区三：时间控制不够

测试：拖延商数测验

误区四：整理整顿不足

误区五：进取意识不强

测试：急迫性指数测验

时间管理工具

时间使用清单表时间统计

一星期时间日志与简略分析表

一星期时间总结表

案例分析：何经理的一天

  有效沟通

沟通的认知

什么是沟通

沟通的主要类别

沟通的重点

有效沟通的重要性

管理者的沟通逻辑

领导者在团队沟通与管理的角色

有效沟通模型

沟通障碍模型

沟通漏斗

沟通三阶段

沟通的误区

从信息发送角度分析

从信息接收角度分析

从沟通渠道角度分析

有效的沟通方法

信息有效发送的方法

信息有效接收的方法

口头沟通的实用技巧

有效倾听的实用技巧

沟通工具

非语言沟通

沟通准备

说服他人的技巧

冲突的认知

发生冲突的原因

解决冲突的技巧

测试：性格测试

因人而异的沟通策略

不同性格的沟通策略

不同级别的沟通策略

新生代员工的沟通

如何表示“安慰”？

不同性格的人如何沟通

自我测试：DISC测试

DISC行为风格理论基础

DISC的“是”与“非”

DISC经典矩阵四象限

不同型特质及相处方法

DISC的挑战与优势

四种性格类型人群的核心动力

四种性格类型人群的沟通模式

四种性格类型代表人物

沟通工具

麦肯锡电梯沟通模型

STAR法则

“三三法”沟通模型

三段式批评公式

深度倾听3F 3R技术——打开心扉技术，让同事感受关注和尊重

3F 3R倾听模型

倾听的六大技巧

SOFTEN原则

晕轮效应

BID反馈技术

BIA反馈技术

跨部门沟通计划

  表达管理

麦肯锡电梯表达模型

常见的表达问题

高效表达

3个表达步骤

定主题

搭架子

填素材

管理者表达的规划

临时汇报

认可对方提问

澄清对方的问题

练习：不同场景的训练

举例：为什么跨团队合作和沟通总是这么难？

  结构思考

**强大脑

什么是结构思考力

课堂练习：如何将200ml的水装进100ml的杯子里？

结构思考力的解析

结构思考力的四个基本特点

讨论：工作汇报

怎样识别筛选信息

识别结论、理由、事实

结构化接收信息三个步骤

信息漏斗

想象力练习

案例：好友印象

案例：这么好的小伙，赶紧hold住！

结构化思维的基本原则

以终为始

黄金分类法则——MECE

怎样才叫符合MECE原则？

讨论：工作未完成被批评

运用MECE分类

MECE把握问题的关键

MECE的分类方法

讨论：销售，向老板汇报自己总结的跟客户拉近距离的九条心法

逻辑递进的三种子顺序

结构思考力的练习

练习：假如在一个会议上，我来想你汇报某个新产品的进展情况

  工作管理

互动：请大家用3秒钟的时间，观察图片

  目标管理

目标管理原理及解析

广义的组织目标管理体系

目标分类

思考：目标设定的误区

设定清晰的工作目标

目标设定的三层级八要素

不同层级的目标定位

不同层级管理者的目标定位

5类常见岗位目标侧重

目标设定的三个维度

目标设定的四原则

期望原则

参与原则

SMART原则

示例:SMART原则

SMART原则注意事项

关键目标原则

影响目标实现的内、外部因素

目标设定的程序

目标设计的四个步骤

定性目标设定

设计工作目标实现的关键路径

设计时间期限

故事：三位石匠的工作目标

故事：舒乐博士建造教堂

无效目标设计

目标与指标、任务、职责的区别

目标与指标的区别

目标与任务的区别

目标与职责的区别

目标管理五要素

中松义郎的目标一致理论

工具：目标工作计划单

案例分析：某企业的目标管理

故事：马拉松运动员（山田本一）的故事

目标分解的基本原则

目标分解的方法

价值结构目标分解法

战略地图目标分解法

思考：企业目标为什么不能有效转化为个人目标？

目标分解流程

方法1：目标的空间分解

工具推荐：《目标空间（部门、岗位）分解矩阵》

案例： 《目标空间（部门、岗位）分解矩阵》实操应用

方法2：目标的时间分解

各类目标的任务分解

思考：员工为什么不愿意设定目标，或者对目标跟踪抵制呢？

目标管理的基本思想

目标管理的三个阶段

目标标准的定义

确定岗位目标值的方法

目标权重的设计

示例：目标权重的设计

目标的轻重缓急

目标沟通与确认

目标的跟踪与检核

收集信息

评估

反馈

目标跟踪常见问题

目标跟踪常见问题解决方案

方法/工具：如何应对员工的低目标？

目标没有实现的问题分析方法

戴明环——PDCA循环

PDCA循环分析说明

PDCA循环运作

5W2H来历

因果图法（鱼骨图）

PDCA循环的特点

持续质量改进（CQI）

  计划实施

计划的重要性

好计划七要素

做不出好计划的两大障碍

计划制定五步法

计划执行的路径

**步：陈述使命

第二步：明确责任、成果

第三步：拟定工作策略

第四步：寻找必要资源

第五步：沟通并颁布计划

年度目标计划转化过程

工具：《目标计划转化表》模板

工作计划时间分解法

工具：《工作计划表》

工作计划模板

计划编制的工具

鱼骨图法

问题树

WBS

甘特图

月/周计划表

用项目管理的理念来执行计划

目标达成过程进行有效管理中的主要内容

目标计划执行过程中，管理者要做好六个角色

跟单员

记录员

绩效伙伴

教练员

游戏规则完善者

知识体系贡献者

计划的进度控制

  组织管理

组织管理

组织形成

组织管理的原则

组织管理的工作内容

案例分析：某化妆品企业的组织管理

组织诊断定义

组织诊断目的

组织诊断作用

组织诊断常见场景

组织诊断原则

组织诊断的核心维度

战略

组织水平

管理支撑

HR视角下的组织诊断内容

咨询顾问与HR视角下组织诊断的区别

组织诊断方式

组织诊断流程的底层逻辑

麦肯锡7S模型介绍

六盒模型介绍

BLM模型介绍

“杨三角”模型介绍

不同诊断模型侧重点

盖洛普Q12介绍

组织诊断的方法

组织诊断流程

组织能力建设维度

谁来建设组织能力

建设组织能力的关键路径

组织能力建设的内容

  制度规范

企业管理制度

企业制度的构成

企业制度建设的重要性

管理制度命名

企业制度体系建设模型

企业制度建设原则

企业制度建设的关键点

制度优化思路

流程制度的遵守

制度流程优化的收益

  流程管理

流程定义与要素

流程的特点

流程的特性

业务流程的形成

示例：会议室管理流程

流程的作用

流程管理体系

如何建立长效机制

流程日常管理

流程是企业战略实施落地的作战图

流程与组织的关系

流程好坏的判断标准

好流程的9个特征

流程绩效指标的建立

建立面向流程的考核体系

流程的业务原则来源与提炼

业务原则提炼时4种行为

流程全景图

流程梳理工作的内容、工具与结果

流程涵盖范围

流程建立环节

流程清单示意图

流程体系框架图示例分享

流程图的绘制

流程图示意图

示例：战略规划制定流程图

流程说明

示例：战略规划流程说明示意图

讨论：探讨流程优化关键因素是什么？

流程优化

流程优化的来源

流程优化的分类

流程优化的要点

增值活动与非增值活动

流程优化的步骤

  项目管理

项目的定义和特点

项目管理相关概念

项目管理与运营管理的差异

项目管理的五大过程组

项目管理内容

什么是成功的项目？

项目管理需掌握的十大知识领域

项目管理**本质的内容

项目管理过程中存在的常见问题

项目管理流程

启动

计划

实施

监控

收尾

  会议管理

会议体系构成

会议的认知

会议的分类

会议体系设计流程

会议管理办法

  问题解决

对于问题的认知和理解

小组讨论——你遇到的问题是什么？

问题解决常见误区

问题解决的流程

问题的分类

问题解决工具比较

头脑风暴

逻辑树

鱼骨图

冰山理论模型

5WHY

要因分析

远因确定

流程图

解决问题样板表

  团队管理

  团队管理

故事：蚂蚁的故事

团队是什么？

团队行动曲线

团队发展的四个阶段

团队数量的差异性

团队类型的差异性

团队角色

团队管理

明确团队目标

制定工作计划

规划考核标准

沟通激励培训

塑造完整执行体系

创造良好工作氛围

明确团队目标

团队管理是一场困难但有意义的旅程

团队评估

  授权管理

不授权有哪些弊端呢？

授权有哪些好处呢？

哪些问题影响授权？

授权的目的和意义

如何授权？

授权模式

授权工作的“是”与“非”

授权的类型

授权的原则

信任原则

权变原则

适度原则

授权留责与监督控制相统一的原则

谨慎原则

案例：司长进行授权的三种会议类型

授权六步法——如何有效授权？

授权前的工作评估

选择适合被授权的下属

工作授权程度分级参考

工作授权面谈3步骤

工作授权面谈的主要内容

过程控制

授权工作过程检查的4种类型

授权工作目标进度分析表

工作质量差异分析表

工作质量评价中的常见问题

成果评估

常见的授权失败的4种类型

授权练习

哪些工作可以授权？

这项工作到底授权给谁？

  激励技巧

薪酬激励理论

管理人性假设

思考：金钱**吗？

案例：加薪之后，他们怎么了

强化理论

强化理论应用——组织行为矫正术

双因素理论

期望理论

公平理论

公平理论的应用

马斯洛需求层次理论

马斯洛需求层次理论与管理策略

激励的原则

激励的方式

不同类型团队成员的激励方法

  部署培育

测试：下属技能培训评估表

思考：部门效能的变化

培育员工四大技能

培养员工的要决

人才能力提升遵循原则

培养方式

管理力提升的四种培养方式

管理理论课程学习

导师制

行动学习

轮岗

员工个人发展计划制定步骤

工具：《个人发展计划表》

示例：《个人发展计划表》

员工培养的三种途径

工作教导的时机

有效教导下属的四阶段法

讨论：工作教导时的禁忌语言有哪些？

新员工的培养

新员工入职一周培养事项

  教练辅导

教练辅导工具——GROW模型

有效的提问——封闭与开放式提问

G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）提问模式

目标辅导的技巧

案例分享：刘总辅导王经理目标确定阶段

现实辅导阶段的技巧

案例分享：刘总辅导王经理的现实分析阶段

选择方案阶段技巧

案例分享：刘总辅导王经理的选择方案阶段

下定决心辅导技巧

案例分享：刘总辅导王经理的下定决心阶段

现场演练环节

  领导艺术

从业务能手到基层管理者转型的**感受

做好管理者，需要经常反思

领导者的层级划分

领导的基本原则

清楚员工的期望

测试：你属于催化剂型领导者吗？

思考：领导者的影响力机会

影响力精进的七个策略

领导的七大特性

沉稳

细心

胆识

积极

大度

诚信

担当

领导力

领导力发展的六个阶段

一线经理的三项重要工作

如何善待下属的错误

团队中的10种坏人

员工类型及管理方式解析

领导的致命错误

避免成员建立自己的小圈子

团队主管的4大职责

  人性思考

三大法则

波特法则

横山法则

青蛙法则

三大效应

首因效应

权威效应

雷尼尔效应

十八定律

蘑菇定律

飞轮效应

破窗效应

木桶定律

毛毛虫效应

野马结局

聚光灯效应

糖果效应

酸葡萄效应

凡勃仑效应

马太效应

酒与污水定律

首应效应

曝光效益

南风效应

三明治效应

登门槛效应

鸟笼效应

  员工关怀

员工关怀的定义

员工关怀要达到的效果是什么？

员工关怀目的/意义

案例：独特的投资之道

需求层次模型分析

员工关怀的对象

案例：创新、特色、惊艳的关怀

员工关怀实施原则

员工关怀实施的方法

员工关怀实施步骤

员工活动管理

示例：团建活动的案例

  团队管理

案例：钟声管理的启示

案例：两个老板的对话

案例:如何处理开会异议问题

案例：抱怨薪酬不均

案例：跨部门沟通

案例：如何面对下属邀功

案例：如何管理孙悟空型员工