【课程背景】

企业一切经营活动的动力，均来自企业内部的人力资源，人力资源的素质与能力对企业的可持续发展有着直接影响，因此加强企业人力资源管理尤为重要，对企业的人力资源管理人员提出了较高的要求，不仅仅要掌握人力资源的专业知识与技能，更应熟知企业的业务模式与运营流程，能够有效地运用各种人力资源手段协助企业提高经营业绩，构建支持企业长期发展的经营基础。

本课程从企业生存发展的内在本质、企业经营模式的关系着手，帮助企业人力资源从业者转换角度与思维，从业务的角度思考人力资源管理如何促进企业的经营发展，探寻人力资源工作对企业的核心价值。用实战的方法讲解，配合案例学习、问题分析、工具演练等多种教学方法，结合讲师在企业经营管理与人力资源实践经验与积累，帮助学员了解企业价值实现的过程，探讨配合业务部门持续提升业绩的人力资源策略，促进企业经营目标实现，构建支持企业长期发展的核心竞争力。

【课程收益】

系统认知人力资源管理体系

了解人力资源管理的关键环节

掌握实用的人力资源管理工具

实现人力资源管理与业务发展的统一

【课程特色】

生动：案例丰富、经典并具有代表性，又结合企业自己案例

幽默：课程轻松、快乐、深入浅出，理论开天窗，落地接地气

深刻：从身边的案例到专业知识的引导，从小事到大事的流程

实用：这是一套辅导企业、给企业团队注入灵魂的赋能课程

【案例特点】

亲手操作，非道听途说。深入细节，非浮皮潦草

真实数据，非网络信息。对标企业，非神话偶像

【课程对象】公司经营层、企业管理组织/人力资源部门职能人员、各直线经理等

【课程时间】3-6天（6小时/天）

【课程形式】知识讲授 现场讨论 案例分析 游戏互动

【课程大纲】

  人力资源管理

 企业的可持续性发展

企业人力资源管理与企业的可持续性发展

 人力资源战略管理

什么是人力资源战略管理

人力资源战略产生的环境

人力资源战略管理解决的7个基本问题

人力资源战略管理的常见类型

人力资源部门战略地图（平衡计分卡）

案例分析：从沃尔玛的成功看成本领先战略

人力资源的发展史

人力资源发展历程

人力资源管理四阶段

人力资源管理与企业战略管理之间的关系

企业生命周期不同阶段的人力资源战略

人力资源管理的“十二个”误区

 人力资源战略管理体系设计

HR的11大体系（六大模块）

人力资源开发与管理的四大支柱

人力资源战略管理制定过程

 组织架构设计

引发组织架构调整的原因

组织架构设计

组织架构设计的七大原则

组织架构设计的八步法

管理层次与管理幅度的影响因素

组织架构常见的五种类型

示例：某公司纵向总分间权责划分及横向部门间职责梳理表

 大数据于人力资源管理中的应用

  人力资源规划

  人力资源规划

人力资源规划含义

人力资源规划目的

人力资源“金字塔”规划法

人力资源规划（广义）流程

人力资源规划（狭义）流程

人才盘点

人才盘点内容

人才盘点流程

示例：现有人员盘点—离职情况分析

示例：现有人员盘点——人员梯队结构分析

示例：人员盘点——当前人才状况分析

  人力资源需求预测

人力资源需求预测内容

影响人力资源需求预测的一般因素

案例分析：经济形势对人力资源需求的影响

岗位分析是人力资源需求预测的基础

岗位分析与设计

岗位分析的目的

岗位设计框架

岗位设计定义及分类

岗位设计的原则

岗位设计的流程

讨论：如何说服行政主管的人员编制需求

示例：某企业各岗位说明书

人力资源需求预测步骤

人力资源需求预测的方法

定性预测法（零基预测法、经验预测法、德尔菲法、驱动因素预测法）

定量预测法（趋势外推法、比率分析法、回归分析法、计算机模拟预测法）

  人力资源供给预测

人力资源供给预测内容

人力资源供给预测的步骤

人力资源供给预测的方法

内部预测（接续计划法、马尔可夫法、相关矩阵法、供给推动模型）

外部预测（市场调查预测方法、相关因素预测方法

  人力资源供需不平衡时的解决方案

企业人力资源供不应求采取措施

供需平衡时的决策

企业人力资源供大于求采取措施

  人力资源规划应用

制定人力资源战略规划

执行规划并实施监控

评估人力资源战略规划

对六大模块的指导作用

  人力资源管理预算

人力资源费用构成要素

人力资源成本核算内容

人力资源监测数据指标

人工效能

示例：人力资源年度规划表

  招聘管理

  招聘成功失败的解析

招聘成功的意义

聘错人的4个原因

聘错人的成本

招聘常见误区

  任职资格体系

任职资格体系好处

任职资格体系概念

任职资格管理体系关注重点

任职资格体系设计原则

任职资格注意三个匹配

任职资格标准的要素

任职资格标准三层分类

任职资格标准中学历

任职资格标准中的资质证书

任职资格标准中的培训时数

任职资格中的年资标准

任职资格标准中的专业经验

任职资格标准中业绩/绩效

任职资格标准体系中的能力标准

任职资格体系建设

任职资格认证机制

任职资格管理组织

任职资格认证工作流程

任职资格体系应用

员工的职业发展轨迹提供多种选择

对未能达到任职资格标准要求的员工措施

示例：某生产型企业任职资格体系

  胜任力模型

胜任力模型解析

冰山模型

胜任力要素构成

胜任力模型的建立

胜任力模型应用

示例：某公司胜任力模型词典

  招聘需求

招聘需求确定的五步法

  招聘流程

示例：中小企业招聘流程

示例：某集团招聘流程

  简历评估

如何评估一份简历？

简历评估的作用

简历评估后的分类

根据简历、应聘申请表设计初试问题

  面试时间

面试时间的合理分配

  面试技术

面试的“是”与“非”

选人标准

任职要求的18项要素

从工作职责分析素质要求

选人正确理念

面试官选择

面试方法

面试方法汇总

结构化面试介绍

示例：结构化面试问卷设计

STAR原则

示例：总经理招聘高级营销经理的面试问题及评估标准

面试的七大步骤

开场白的目的

示例：开场白话术

甄别求职者

  提问技巧

面试的核心

面试提问方式

行为事件面试

假设性问题面试

引导式问题面试

其他提问方式

面试官不应该犯的两个错误

面试过程中肢体语言的正确使用

测谎：在提问中加入情绪因子

收集信息

有效传达公司的信息

几种需要慎重的面试者

  不同的人员甄选评估方法

评估效度解析

常识识人

从兴趣爱好看人性格

笔迹识人

其他人才测评工具

  录用决策

  招聘结束后的复盘

招聘复盘的几个问题

招聘的量化管理

  优秀人才招聘方法

招聘优秀人才的关键四步

填制记分卡

物色

选拔

筛选面试

升级面试

专项面试

背景调查

选拔的3个技巧

说服

说服的五大“法宝”

何时说服？

招聘实施的六大保障

对面试官的培训

面试前面试官自检

面试官遵循基本原则

  薪酬谈判

  试用期管理

  员工转正管理

  内部人员竞聘

情境模拟：面试模拟演练，角色扮演

  培训管理

思考：企业为什么要进行培训？

  人才培养逻辑

人才正态分布原则

人才培训逻辑

人才培养应遵循五大原则

  人才梯队建设

人才梯队建设与管理

人才梯队建设模型

人才梯队培养方法

梯队建设与人才职业发展路径

人才梯队建设管理应涉及的任务

人才梯队培养模型

  培训管理的正确认知

培训管理全景图

培训管理体系四要素

培训管理的不同阶段

培训的五大困惑

培训为什么无效

员工为什么不喜欢培训

培训能提升企业绩效吗

基于能力还是基于任务

培训如何学以致用

成年人的学习理论

培训管理体系的构成

培训管理系统建设的目的

培训管理体系建设思路

培训工作动力管理

培训管理体系建设常见误区

培训管理体系建设的分工

思考：“一把手”不重视培训怎么办

案例：从工具层面提高培训效能

  培训规范体系（制度、流程）

培训制度规划

培训制度建设工作程序

培训流程规划

示例：培训管理流程

示例：入职培训流程

互动：如何设计培训服务协议？

案例：培训管理体系搭建的咨询项目

  培训资源体系（课程、讲师、相关资源）

培训讲师资源的开发与管理

内部讲师管理体系

内部讲师的选拔

内部讲师的激励

外部师资管理体系

6步培养内训师

培训课程资源的开发与管理

课程库建立

课程开发选题的来源

管理类培训课程体系(基础通用版)

课程库建设的注意事项

课程库建设工作程序

培训形式的选择

分层培训管理

培育员工四大技能

培养员工的要决

人才能力提升遵循原则

培养方式

示例：培养方式的选择

管理力提升的四种培养方式

管理理论课程学习

导师制

行动学习

轮岗

专业力提升的“产学练赛”四种方式

岗中培训

学：产学融合

员工个人发展计划制定步骤

工具：《个人发展计划表》

示例：《个人发展计划表》

培训资料库的开发与管理

员工培训档案

培训场地和物资管理

  培训运营体系（需求、计划、实施、评估、应用）

培训运营体系介绍

培训运营体系框架图

如何发现和分析培训需求

培训需求分析模型

培训需求分析落地

组织分析

组织战略

组织绩效

组织环境

任务分析

人员分析

纵向分析

横向分析

专业能力的要求

个人生涯的发展

培训需求分析注意要点

培训需求分析的三种模型

需求分析的具体方法

练习：不同级别组织需求分析

培训需求分析参与者

培训需求分析方法

访谈法

问卷调查法

小组研讨法

其他方法

讨论：培训需求相关问题讨论

培训计划与预算

培训计划制定

培训计划报告呈现

培训预算表

影响预算表编制的两大因素

模板：培训预算表

模板：年度培训预算表

年度培训规划表遵循五大原则

示例：年度培训规划表

练习：为某公司做一份培训计划

培训组织与实施

员工培养的三种途径

工作教导的时机

有效教导下属的四阶段法

讨论：工作教导时的禁忌语言有哪些？

项目运营控制表

新员工的培养

新员工入职一周培养事项

如何评估和应用培训效果

培训“四级”评估体系

评估培训质量的罗盘

培训四级评估体系

培训评估的三个时机

培训效果转化及追踪

练习：请用五分钟设计一个本场培训的一级评估

示例：某集团全景图

小测试：下属技能培训评估自我认知

案例：如何选择适合企业的外训机构

  绩效管理

思考：好企业的标准是什么呢？

案例分析：海尔集团绩效管理

案例分析：索尼绩效管理

  绩效管理体系

为什么要进行绩效管理？

什么是绩效？

什么是绩效考核？

绩效管理心理误区

什么是绩效管理？

什么是绩效管理体系？

绩效管理体系框架

绩效管理的正确认知

绩效管理观念比较

绩效管理陷阱

讨论：绩效管理常见的问题有哪些？

绩效管理问题分类

绩效管理问题正确认知及解决办法

怎样做好绩效管理？

  绩效管理常见工具

绩效管理工具

绩效管理工具的发展历程

MBO

BSC

KPI

制定KPI遵循五个原则

制定KPI技巧

OKR

其他绩效管理工具

示例：鱼骨图

绩效管理工具选择方法

案例：A公司绩效分析会

谁来做好绩效管理？

绩效管理角色

绩效考核方法（部分）

  绩效指标分解

思考：为什么绩效考核“走形式”、“两张皮”？

战略目标

战略目标分解的作用

各层级目标分解常用方法

平衡记分卡构建战略思维

平衡记分卡详解

战略梳理绘制战略地图

战略地图绘制流程

如何设计财务层面

如何设计客户层面

如何设计内部流程层面

如何设计学习与发展层面

案例:A公司——战略地图绘制

战略目标分解流程

目标管理

目标管理于管理者的作用

目标管理的八大原理

目标到计划的四步法

示例：某销售经理的考核目标

目标与指标的区别

示例：目标设定

绩效指标

员工绩效指标分解、设定、确认流程

绩效指标提取流程

绩效指标的类别

结果指标提取维度

绩效指标八大要素

绩效指标权重的确定

绩效指标权重的方法

经验法

权值因子判断表法

有效的KPI权重设计

指标值的确定

描述性指标标准与量化指标标准

加减分法

规定范围法

举例：定量KPI考核

定性说明法

分级描述法

等级评判法

绩效指标沟通要点

工具：常见岗位量化绩效指标库

  绩效管理实施

绩效管理实施流程

绩效管理整体框架

阶段推进，分层管理

绩效管理时间节点

  绩效计划设计

绩效计划流程

PBC承诺书

绩效计划沟通注意事项

  绩效辅导方法

绩效辅导概述

绩效辅导四个阶段

常用的绩效辅导方式

绩效辅导的渠道

绩效辅导的对象

绩效辅导效果的影响因素

绩效辅导三环节

绩效辅导工具——GROW模型

有效的提问：封闭与开放式提问

G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）提问模式

不同阶段绩效辅导的技巧

目标辅导的技巧

现实辅导阶段的技巧

选择方案阶段技巧

下定决心辅导技巧

案例分析：刘总对王经理的辅导

演练：按照GROW提问模式进行辅导目标的角色扮演

  绩效考核

绩效考核：如何才能真正发挥绩效考核的作用——形神兼备

绩效考核要素与绩效考核标准设计

绩效考核周期

工具：绩效考核表模板

如何做绩效记录

STAR关键事件记录法

绩效考核数据的收集方法

绩效考核面谈

绩效面谈的核心

绩效面谈的十大关键动作

OCDC面谈法则

案例分析：某企业的营销系统的绩效面谈

角色扮演：员工绩效面谈

  绩效反馈

绩效反馈

正面反馈技巧

负面反馈技巧

第五层级反馈

  绩效诊断

绩效诊断

举例：XX公司某员工绩效诊断

  绩效结果的评估

绩效结果的评估

绩效结果的评估目的及流程

问题处理：绩效不佳员工

绩效结果的评估方法

分析评估

  绩效结果的应用

绩效结果应用

绩效评估结果需要有区分度

示例：先进企业**不同方式确保人才评价的区分度

绩效结果于薪酬方面的应用

绩效结果于人员管理方面的应用

基于绩效结果的人才盘点

  绩效管理中的领导力

领导力的重要性

OJT训练流程

管理者所需要的技能

授权

授权的原则和意义

哪些工作可以授权？

授权六步法——如何有效授权？

思考：员工讨厌绩效管理怎么办？

  绩效文化

绩效导向的文化氛围塑造

企业文化与绩效管理体系一致性

示例：某企业绩效文化的塑造

  薪酬福利管理

  公司战略与薪酬战略

薪酬管理

薪酬概念解析

企业不同发展阶段的薪酬策略

常见的三类薪酬模式

薪酬管理需要解决的四个基本问题

“3P1M”付薪理念

根据付薪理念和岗位特点平衡薪酬结构

薪酬结构设计应充分考虑市场上对不同职能的职位支付工资的原则不同

企业类型与薪酬结构

企业规模与薪酬结构

典型的薪酬类型及其特征

薪酬结构适用范围

薪酬激励理论

管理人性假设

强化理论

强化理论应用组织行为矫正术

双因素理论

期望理论

公平理论

公平理论的应用

马斯洛需求层次理论

马斯洛需求层次理论与管理策略

薪酬激励分类

基本薪酬和短期激励设计的关键因素

应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励的人员和激励模块

基本薪酬和短期激励的比例关系

长期激励设计原则

长期激励主要工具——股权类

长期激励主要激励工具——非股权类

薪酬激励特征

强化绩效管理是薪酬动态调整的基础

案例：沃尔玛的激励薪酬

  职位体系设计

思考：职位与岗位的区别是什么？

几个基本概念

职位体系建设的意义

职级体系建立五步法

职位体系建立流程图

厘清组织架构的目的

职位分析

职位描述

职位等级框架

职位分类

职位分类的目的

职位分类的步骤

职位分类划分方案

职位分层

典型企业职类分层情况

管理序列分层及角色定义

非管理职位分层设置（角色）设计

职位称谓体系设计

案例分析：某企业的职级体系

案例分析：IBM职级分层

案例分析：美的职级分层

职位体系说明

岗位价值评估

岗位价值评估概念与意义

岗位价值评估原则

岗位价值评估结果

岗位价值评估的常见方法介绍

岗位价值评估注意事项

岗位价值评估结果应用

职位体系应用

职位体系设计后续工作

  薪酬要素解析

明确薪酬组成部分

薪酬组合——浮动比例

薪酬固浮比

案例：某企业薪酬构成分析

基本薪酬术语

工资额度

级差

重叠率

幅宽

薪酬结构相关名词解释

  薪酬体系设计

薪酬体系

薪酬体系设计目标

薪酬体系设计原则

薪酬体系设计流程

薪酬诊断

薪酬调查

常见错误的薪酬策略

影响薪酬策略的因素

薪酬策略选择——各方力量平衡图

薪酬水平策略

思考：以下三份工作都是年薪100万，您会如何选择？

薪酬结构设计解决三个问题

薪酬结构设计的四大方法

薪酬结构的类别

薪档式薪酬结构

宽级式薪酬结构

宽幅式薪酬结构

传统薪酬模式的缺陷

发展多个薪酬结构的原则

薪酬等级设计六步法

国企集团对下属企业工资总额管控模式分析

薪酬总额管理优化思路

工资总额——定员核算

工资总额——经营核算

按层级编制工资预算

薪酬制度制定依据

员工套薪的原则和标准

薪酬体系实施流程

薪酬体系落地实施关键问题及解决思路

案例分析：某房地产企业宽带薪酬体系设计

案例分析：某汽车制造公司薪酬管理方案

工具：员工离职访谈表

  薪酬分析

  薪酬福利方案设计

福利和补贴的区别

新老员工倒挂，如何维稳

  薪酬调整

薪酬体系调整方法

调薪包的分配

调薪注意事项

  员工关系

  劳动关系管理

劳动关系管理

员工入职管理

员工离职管理

辞退员工的程序

善待离职员工

案例：隆力奇离职管理

劳动合同管理

员工信息管理

劳动争议处理

劳动争议的原因

劳动争议的主要类型

劳动风险规避手册

  员工纪律管理

员工纪律管理

员工奖惩的程序

员工奖惩的原理——热炉法则

员工冲突管理

员工冲突处理

冲突处理的策略

员工申诉管理

申诉的处理程序

  员工沟通管理

员工沟通管理

沟通环节的技巧

员工帮助计划（EAP）

心理咨询服务

测试:你的情绪稳定吗？

认识情绪

员工满意度调查

员工活动管理

示例：family日团建活动

制度流程规范

  人事事务管理

  人事事务管理

  人事档案管理

  员工考勤管理

休假

出差

加班

考勤异常处理

  入转调离流程

入职作业流程

转正作业流程

调动作业流程

离职作业流程

  人事数据更新维护

人事数据统计的意义

人事月报编制

人员花名册更新

人事信息维护

工具：各类证明的模板

模板：员工花名册

  企业文化塑造

  企业文化有什么作用？

思考：企业文化到底是什么呢？

企业文化的认知

企业文化的起源

企业文化的定义

企业文化在管理中的“位置”

一个组织通常不止一种文化

企业文化的五大核心能力

企业文化常见误区

  企业文化如何塑造

企业文化核心结构图

使命、愿景、核心价值观的逻辑结构

企业文化的动态

日常工作中已经涉及到“文化”的那些事儿

  企业文化的诊断测量

企业文化诊断工具

OCAl文化定量分析模型

OCAI评测呈现出的四种文化类型

  企业文化的变革

企业文化变革的步骤

从1到10到100的文化落地3步曲

  人力资源管理的**高境界是文化管理

  HR如何改变不健康的企业文化氛围

案例分享——邮政组织文化建设

案例分享——和君咨询组织文化建设

  HRBP能力解析

  HRBP的运作机制

HR三大支柱

HR三支柱前中后台架构

三支柱适合企业类型

HRBP与业务团队的伙伴关系

了解业务团队成员

HRBP要了解哪些“业务”？

HRBP要掌握的知识技能

  HRBP要像业务一样思考

  HRBP需要用专业寻找突破口

案例分析：华为三支柱的学习标杆