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薛磊

中层管理者管理能力全面提升

薛磊 / 宏观经济/企业战略管理实战专 家

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课程大纲

授课主要内容大纲(共八节专业课程)

**讲: 管理者的角色认知

一、管理的定义和意义

·活动:人体字母组合

 1、管理的含义—找正确答案

2、管理的两个误区

3、管理的基本职能

4、管理的本质—方圆理论

案例研讨(1) :补贴该扣除吗?

案例研讨(2) :结算延迟如何处理?

二、管理者角色认知与转换

管理者的角色定位与功能发挥

案例:新上任管理者的苦恼

·管理功能发挥:承上、启下、平行间;人际关系多维图;

活动:三明治填空

·角色定位;活动:你所期待的上司;你满意的下属

案例:新来的刘经理

“主管”主管什么?

管理者的态度和意识

·使命感----鸟巢的建筑工人、火烈鸟给我们的启发、马拉松选手

·责任感----视频:当众责骂;推开窗户还是照照镜子

·达成的意愿与皮革马利翁效应----皮革马利翁效应;迟到问题的解决

·忧患意识与推动变革----活动:习得性无助、不拉马士兵、飞机上的餐盒等

·效能意识与结果导向----测试、如何才能将工作的结果量化考核

第二讲:组织中指挥系统的一致性

一、组织的形成和组织要素

·看图说话:画面中有什么

组织三个阶层的互动

·活动:连线题;

案例:电影《兵临城下》中的三个阶层

指挥系统一致性

·视频:左右为难

激发职务认同感

·案例:一项新任务;麦当劳总裁与清洁工

授权与反授权

·视频:“聪明”的下属

二、组织管理的基本原则

1、组织管理的重要原则

 —仓库保管员的辞退

2、组织管理工作的三大内容

 案例研讨:做好人还是做坏人?

3、带好队伍的三个关键

第三讲:计划与指令

一、管理循环-PDCA

·计划-执行-查核-修正;活动:数字传递

计划的重要性

·知易行难;为什么不做计划

以终为始,目标导向

·目标SMART原则;    活动:数到30输

工作分派时的考量原则

·人的考量、事的考量、组织层面的考量;案例:安排谁来做

状况共有的管理

·状况共有=目标共存 信息共享;

案例:小陈挨骂

二、设定部门工作的目标

1、目标的意义和作用

2、目标设定七步骤

3、目标设定的原则-人类行为的通用原则

   1) 期望原则      2) 参与原则

    SMART原则 如何描述目标?

4、如何设定部门和个人目标?

三、部门工作的计划制定

1、工作计划的三大种类

2、拟订计划的三大原则—制定计划的7个要点

3、工作计划管理的流程

4、如何制定部门年度计划?

四、正确下达业务指示

1、下属理解您的指示吗?

案例1:会议室桌椅如何摆放?

案例2:为什么不把电话转到会客室?

2、下达指示的注意事项

3、指示的种类—吩咐、请托、征询、暗示、征求

4、理想的指示方法

5、提升下属接受指示的意愿

第四讲 控制、协调与有效授权

一、控制的本质

问题与控制的类型

·C=A-B

·事前、事中、事后控制

控制应掌握的原则

·注意控制的过与不及;控制过多的影响;控制不足的影响

·不可为控制而控制

如何发现问题

·克服发现问题的障碍;案例:优良传统等

·强化问题意识;案例:冰箱包装袋上的小孔等

二、 什么是协调?

1) 协调的目的和效果

2) 协调的六个步骤

3) 有效协调的注意事项

4) 如何与其他部门协调?

案例:王总派车的事件属于控制和协调?

三、工作授权的技巧

1、授权基本概念

2、授权三大好处

3、管理者不授权的原因

4、授权的流程

  —哪些业务可以授权?

  —如何选择授权的对象?

5、 授权时的注意点

案例:赵主管的委屈

第五讲:绩效管控方法 —— 平衡计分卡应用

一、平衡记分卡的原理和使用

平衡计分卡理论的基本介绍

平衡计分卡的基本概念和要素

什么是“一致性的管理”

平衡计分卡技术的使用领域

关于“战略主题”和“数字目标”

什么是“战略主题”(Theme)

“战略主题”和“数字目标”的实例介绍

某电机制造企业“战略主题”案例分享

平衡计分卡驱动下定义绩效度量指标与绩效考核指标

实例分享:度量指标是保证战略贯彻执行的主要手段和依靠

概念:度量与测量

定义度量指标的注意事项

平衡计分卡度量项列表模板

分组练习1:讨论并定义贵公司的绩效度量指标与考核指标

平衡计分卡中的“行动项”(1:30~2:30 pm)

从战略目标分解得到战略性行动项

战略性行动项中的角色与职责划分

实例案例分享:使用平衡计分卡来识别企业级改进过程和改进项

分组练习2:确认公司的“战略性行动项”

为组织当中的某一部门/某一操作层面(例如:质检部门)定义平衡计分卡

培训总结:在组织内实施BSC的一般性策略

第六讲:管理者的辅导能力

一、辅导的重要性、必要性

·案例:下属写给管理者的一封信

企业人力资源训练架构

·训练铁三角:OFFJT-OJT-SD;各自的优点、不足、适用范围

·掌握培训的要点

·冰山理论:知识、技能和态度;培训需求分析与培训计划制定

新进员工的教导

·视频:许巍的期待

·视频《士兵突击》--欢迎马小帅、入连仪式、马小帅的豪言壮语  

工作指导的步骤和岗位教导的具体行为

·活动:你会打领带吗?能教会别人打领带吗?

第七讲 管理者的沟通能力

一、建立沟通的渠道

·沟通三要素;沟通七环节;沟通闭环;

 工具: 沟通视窗

二、克服沟通的障碍

·来自上司、下属的障碍、其他障碍;视频:会错意                        

·如何克服沟通的障碍                            

·活动:“人”与“入”;

视频:三个方案谁先说                  

·演练:三个上司的EQ;追问5次Why

三、沟通时应掌握的原则与技巧                  

·表达技巧;活动:语言与心态—三个成语话你知

·应用5w2h准确表达;善用太极精神-反问与接力技巧

·倾听技巧:活动:你该怎么说?

·倾听的3种层次;倾听的3R;倾听测试

四、如何批评下属才能不引发矛盾,又达到效果

五、如何拒绝别人是一门需要学习的艺术

第七讲 管理者的激励能力

一、激励的原理

·找准需求、用对方法、启发员工的态度;

视频:为什么金钱与纪律都失效

找准需求-马斯洛学说的实践应用

·生理需求、安全需求、爱与归属需求、尊重需求、自我实现需求

二、有效的激励方式

·X-Y-Z理论与“三世三典”的应用

·制度化的错误思维:案例:中秋节的月饼

·多思考“我”能做些什么:

视频《亮剑》片段-国共双方的激励

·惠而不费的激励妙方:

案例:谦卑的一课;

视频:分享肯德基外卖

三、启发正确的态度

·多渠道的影响下属;

案例:亚利桑那森林公园实验、麦当劳的太太账户

·管理者以身作则;

视频《亮剑》骑兵连的悲壮冲锋

第九讲:管理者的权变领导方式

一、领导这一概念的内涵和外延

1、领导与管理的区别

2、领导者的两种行为

3、四类不同的管理情景和领导方式

  案例:哪种领导方式更合适?

5、如何应对上司的领导方式?

二、领导力与领导艺术

1、领导力的范畴

2、国学中的领导艺术精华传承

3、权变是领导艺术的核心

三、狼性领导原则

狼性原则之一:忍辱负重

管理者必懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。

狼性原则之二:整体至上

管理者**大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。

狼性原则之三:自知之明

管理者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎

狼性原则之四:顺水行舟

管理者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。

狼性原则之五:血浓于水

管理者懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。

狼性原则之六:知彼知己

管理者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。

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