课程背景：

企业的经营表现源自企业对目标的执行效果，绩效管理是企业保障目标落地的有效管理手段，绩效管理做得不好，企业里往往会出现以下问题：

员工缺乏明确的工作目标和方向，无法与组织的愿景和使命相一致；

员工感觉绩效考核不准，积极性降低，人效受到影响；

员工缺乏有效地反馈和辅导，无法及时了解自己的工作表现和改进空间；

员工缺乏合理的激励和奖励，无法感受到工作的价值和意义；

员工缺乏公平地评估和认可，无法获得公正的待遇和发展机会；

员工缺乏团队合作和沟通，无法形成良好的工作氛围和文化；

员工缺乏创新和学习，无法适应外部环境的变化和挑战。

这些现象的产生，**主要的原因就是企业的绩效管理还不够卓越，导致绩效管理无法支撑经营目标的落地，对员工的行为也缺乏指引和激励，使得企业的目标一致性持续降低，无法做到上下同心，力出一孔，难以实现企业的长足发展。本课旨在**全面介绍绩效管理的理念、方法和工具，**提升学员对绩效管理的认知，夯实绩效管理的知识基础，推动员工绩效行为与企业保持一致，从而实现企业目标的有效落地。

课程收益：

● 学习绩效管理的基本理论、方法和技能，提高绩效管理的专业水平和能力

● 了解绩效管理的重要性和作用，增强绩效管理的意识和责任感

● 熟悉从部门目标和员工的工作特点提炼绩效目标和评价标准

● 掌握绩效评估的方法和技巧，客观地评价员工的工作表现

● 掌握绩效面谈技巧，能够有效地提供反馈和建议，帮助员工改进和提升

● 掌握绩效结果的应用方法，激发员工的积极性和创造性

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：中高层管理者、人力资源部绩效管理负责人

课程方式：启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习

课程大纲

导入：案例分享

1. 为什么绩效“毁了索尼”我们还要谈绩效

2. 华为管理的“纲”—华为管理的底层逻辑

讨论：制造业是否要坚持绩效主义

一、绩效管理的3大价值

1. 解决战略一致性问题

2. 解决利益一致性问题

3. 解决组织一致性问题

图示：高质量发展的三个“一致性”

二、绩效管理的4大难点

1. 绩效指标如何制定

2. 绩效目标如何落地

3. 绩效行为如何改善

4. 绩效结果如何应用

三、常见绩效工具的选择

1.MBO：关注动作

2.KPI：关注结果

3.OKR：关注共识

4.BSC：关注路径

5.KFS：关注价值

**讲：制定绩效指标——如何制定出上能承接战略、下能适配工作的科学绩效指标

“四定”法构建绩效指标

一、“一定”确定战略意图：方向不跑偏，千斤重担有人挑

分析方法：战略意图/战略地图分析法

步骤1：确定战略大方向“3看法”

1）一看目标数据：平稳型、发展型、选择型

2）二看关键部门：大动作、大战役、大部队

3）三看关键能力：护城河、竞争力、发展力

步骤2：用战略地图描述实现路径

1）要素路径法

2）因果分析法

步骤3：用平衡计分卡工具确定具体目标

1）财务层面指标（3大核心主题）：收入和增长、降本增效、资产投资主题

2）客户层面指标（两大核心主题）：获得、保持、满足主题，占有率主题

3）内部业务流程层面指标（3大核心主题）：创新、运营、售后流程主题

4）学习与成长层面指标（3大核心主题）：核心能力、信息化、文化促进主题

案例分析：某研产销一体的电气设备公司战略意图梳理分析

步骤4：拆分目标至关键部门

1）拆分要点：共创、对齐

分析方法：PFS提炼法

步骤1：确定部门战略定位（Position）：财务视角锁定三大中心

步骤2：确定关键成功要素（Factor）：设置/分解财务指标

步骤3：确定关键成功策略（Strategy）：成功要素路径分设置成功策略

二、“二定”确定绩效差距：成长不盲目，弥补差距有路径

分析方法：差距分析法

方法1：麦肯锡的内部分析法—OBQA分析法

案例：员工驱动力差距分析

方法2：根因分析法

案例：招聘能力差距分析

方法3：瓶颈分析法

1）高频问题分析法

2）能力短板分析法

案例：生产部关于人效的瓶颈分析

三、“三定”确定工作贡献：定位不模糊，发挥价值有依据

提炼要点：紧贴职责、向上对齐

分析方法：工作分析法

步骤1：确定工作定位

练习：一句话设置工作定位

步骤2：描述工作领域

1）列举核心工作内容

2）探讨工作内容类别

步骤3：关键绩效领域（KRA）排序

1）时间排序法

2）价值排序法

步骤4：描述关键动作和关键输出

练习：“动词 ”描述法

练习：“ 目的”描述法

步骤5：分析工作权限、频率和依据

1）3种权限选择：执行、审核、审批

2）3种频率选择：日常、周期、随时

3）工作依据完善清单两要素：完善、新增

步骤6：形成绩效指标大库

步骤7：确定关键绩效指标（KPI）

工具：KPI检验表

案例分析：某研产销一体企业生产/研发/售后岗位工作分析及绩效指标确定

四、“四定”确定指标要素：管理不务虚，实操落地有标准

步骤1：指标分类

1）划分权重指标和非权重指标

a权重指标设置方法：排序分析法

b非权重指标设置方法：否决指标法、奖励指标法、惩罚指标法

2）划分定量指标和定性指标

a定量指标的3种设置方法：量、比、率法

b定性指标的两种设置方法：项目里程碑运营法、成果约定法

3）划分过程指标和结果指标

划分方法：运营设计法、周期管理法

步骤2：设置算法

1）加减分法是

2）公式法

3）范围法

4）综合评分法

5）换算法

步骤3：验证可行性

1)分析考核导向

2)判断信息获取难易程度

3)判断评价标准有效性

第二讲：促动绩效目标实现——如何追踪指标进展、**解决实际问题让指标落地

绩效目标跟进反馈的“TC模型”

T：Tracking and Monitoring（追踪检查）

C：Closed-loop Correction（闭环纠偏）

一、“三分法” “三清单”夯实绩效管理前的准备工作

1. 区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单

2. 区分过程管理的过程数据因果关系——KPI运营清单

3. 区分支撑过程与结果的关键动作——硬仗清单

二、T：追踪检查指标进展

1. 追踪检查的价值

分享1：荀子的门徒

分享2：紧迫的场地布置

2. 追踪检查的有效载体——绩效质询会

要求：一小时、不拖沓、有结果

步骤一：收集结果和计划

步骤二：按照标准用语汇报

步骤三：判定完成情况

步骤四：判定计划是否**

步骤五：决定是否纠偏

步骤六：形成会议决议

话术：汇报话术、质询话术

工具：过程－结果追踪单

案例分析：某国企业绩效追踪质询会的召开分析

三、C：闭环纠偏绩效结果和行为

1. 闭环纠偏的价值

1）规避形式主义

2）杜绝官僚主义

3）形成结果文化

4）拉升组织效能

2. 闭环纠偏三个工作要点

1）定义问题

2）分析问题

3）解决问题

3. 闭环纠偏的有效载体：闭环专题会研讨会

步骤一：提炼专题会议主题

步骤二：确定关联参会人员

步骤三：召开专题讨论

步骤四：形成决议

4. 闭环专题会后的追踪方式

1）融入计划－结果闭环

2）专项追踪

工具：专题决议执行计划表

案例分析：某研产销一体企业的主题会和会议决议形成过程

互动：纠偏易跑偏的四种情况分析

第三讲：改善绩效行为——如何提升组织共识、**良性循环优化绩效行为和绩效文化

运营绩效行为的2M2P模型

一、提升组织共识的2M模型

1. 目标共识会 (Goal Consensus Meeting)

步骤1：表述目标和解释目标

1）要点：清晰界定组织整体目标，确保每个成员都对其有明确理解

2）话术结构：目标的明确定义 为什么这个目标对组织重要

步骤2：拆解目标和阐述关键结果

1）要点：将整体目标分解为可测量的关键结果，利用数据和事实进行说明

2）话术结构：目标拆解为关键结果 关键结果的具体描述和量化指标

步骤3：建立沟通渠道和行动计划

1）要点：确保团队成员了解沟通渠道，提出计划公布的时间节点

2）话术结构：明确沟通渠道 行动计划的提出。

2. 文化复盘会（Culture Reflection Meeting）

步骤1：以事实导向的复盘

1）要点：基于成功和失败的实际经验，明晰组织文化的行为和表现

2）话术结构：事实和数据驱动的文化复盘 成功和失败经验的提炼

步骤2：定义组织文化行为和价值观

1）要点：明确组织文化行为，提炼核心价值观，为成员指明期望

2）话术结构：核心价值观的明确定义 期望的文化行为

步骤3：强调文化重要性和再次明确

1）要点：强调文化对组织的重要性，再次明确组织的文化

2）话术结构：文化对组织的价值 文化再次明确

二、改善绩效行为和绩效文化的2P模型

PIR（Performance Improvement Review）绩效改善面谈

PIP（Performance Improvement Plan）绩效改善计划

1. 面谈的原则

1

）坚定信念，要不断提要求

2）责任明确，管理者对员工绩效负责

3）实事求是，让员工真实认识到自己

4）主导面谈，确保面谈不被带偏

5）真诚相待，打开天窗说亮话

2. PIR绩效改善面谈

步骤1：开场

1）要点：认真而不严肃、轻松而不戏谑

2）开场白话术结构：背景 依据 目的

步骤2：员工自评环节

1）要点：引导式提问、期望管理、不作评价

2）自评引导话术结构：动词 周期 成果 评价

步骤3：管理者评价环节

1）要点：简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释

2）管理者评价话术结构：评价自我评价 回顾目标 事实与数据 绩优点 绩差点 你的看法

步骤4：探讨绩效表现

1）要点：探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点

2）探讨绩效时管理者的沟通话术：汉堡包结构沟通模型

3. PIP绩效改善计划

步骤1：探讨改进计划

1）要点：围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则

2）改进计划的沟通话术：绩效结果 问题颗粒度 员工策略 管理者建议 目标/计划（步骤）

步骤2：探讨所需支持

1）要点：支持类型、可能性

2）探讨所需支持的沟通话术：假设 目标 可能的阻力 消除阻力的因素 支撑行动 节点

步骤3：重申新的考核目标

1）要点：清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问

2）重申新的考核目标的沟通话术：目标 定义标准 后果（对不同类型员工）

步骤4：共识绩效考核结果

1）要点：整理记录、共识并签字、引导提问

2）共识绩效考核结果的沟通话术：回顾过程 描述成果和共识 引导确认签字 表达感谢

工具：绩效改进计划表

第四讲：落地绩效结果——如何对绩效结果打分、**绩效结果兑现承诺和强化绩效文化

一、划分绩效考核等级

1. 绩效考核结果划分等级的数量

2. 绩效考核结果划分等级的方法

1）根据分数直接确定等级

2）强制排序法（慎用末位淘汰）

3）综合法

二、绩效打分的操作步骤

1. 自评打分

2. 邀约打分

3. 直接上级评分

三、绩效结果的应用

1. 做识别

应用场景：干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然

核心理念：赛马又相马

2. 做辅导

应用场景：绩效辅导——减少无效沟通，聚焦绩效提升

核心理念：证据链完备

3. 做分配

应用场景：奖金分配、激励兑现——不怕质疑，团队上进

核心理念：有依据，能服人

4. 做培养

应用场景：员工培训、轮岗——有的放矢，目标明确

核心理念：人才发展的出发点

5. 做警示

应用场景：工作不达标、绩效不达标、态度不达标——澄清行为底线，修正组织行为

核心理念：不惩罚绩差员工就是对绩优员工**大的惩罚

6. 做文化

应用场景：非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向

核心理念：事实才能服人

Q&A、课程总结、提问答疑