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课程背景：

中层管理者是企业的脊梁，领导者头脑中任何伟大的战略，都需要中层管理者的支撑与落实，否则都只是空中楼阁。从高层管理者身上看企业的生存与发展，从中层管理者身上看企业的绩效与员工风貌，甚至可以看到企业在行业内所处的地位。因此，企业若想持续发展，担负着成事和育人双重职责的中层管理者是一个需要持续学习和加强的团体。

然而，进入VUCA时代，企业面对越来越多的不确定性，新生代的员工也已占据职场的半壁江山，传统的单向管理模式不足以应对迅速的环境变化，这就要求中层管理者掌握系统的管理知识，充分激发每一位员工的工作热情（能量），尽力提升每一位员工的能力，以形成敏捷的组织反应能力。

可惜，在调查众多企业之后，我们发现很多中层管理者的管理方式存在着一些通病：

● 对自身的定位不够清晰，热衷于长期做业务精英，没有充分激发团队能量；

● 单纯关注成事，没有将下属赋能贯穿到日常的管理工作中去，团队士气不高；

● 缺乏对人才培养的体系化认知，给下属的在岗培训方式还需修炼；

● 自我管理能力，特别是在人际沟通与时间管理上的能力需要持续升级。

基于此，本课程在日产训MTP企业管理研修教程的基础上，强化了为下属赋予能量，和向下属授以能力的内容，帮助中层管理者在不断成事的过程中，培养中一支能量和能力均领先于竞争对手的队伍，打造真正的组织竞争优势。

课程收益：

● 形成中层管理人员对自身角色和能力要求的完整认知；

● 深刻理解目标管理的赋能内核，掌握制订目标和落实目标的方法；

● 关注问题意识，掌握分析问题根本原因的方法，以及工作改善的流程；

● 建立为下属赋予能量的意识，掌握向下属授权的要点以及员工激励的法则；

● 形成对人才培养的系统认知，能活用培训资源，掌握提升下属能力的方法；

● 领会沟通心法，掌握沟通技巧，提升360度沟通效果；

● 掌握进行时间规划与管理的措施和工具。

课程时间：3天，6小时／天

课程对象：企业中层经理/部长、主管、储备管理人员等

课程方式：讲授法、视频教学、案例分析、课堂练习、角色扮演、小组讨论等

课程模型：

课程大纲

**讲：管理者的角色认知

一、管理三问

1. 管理的核心问题

2. 管理的价值：赋能

3. 管理的内容

1）工业时代的管理内容

2）互联网时代的管理内容

二、管理者的角色定位

1. 领袖与管理者的区别

2. 不同层级的管理者职责

3. 中层管理者的立场

小组讨论：360度看中层管理者

4. 中层管理者的两大使命

使命一：辅佐上级——成事

使命二：成就下属——育人

三、管理风格的选择

1. 管理风格矩阵解析

管理风格测评：LPC调查问卷

2. 管理风格与下属成熟度的匹配

3. 管理风格与其它情境的匹配

小组讨论：不同情境下**管理风格的选择

四、管理者的能力要求

1. 不同层级的管理能力要求

2. 中层管理者的能力“三支柱”

1）业务管理能力（成事）

2）团队管理能力（育人）

3）自我管理的能力

第二讲：赋能成事——目标管理与工作改善

一、辅佐上级，厘清目标（成什么事？）

1. 辅佐上级的小常识

1）谁是你的上级？

2）什么是完美的辅佐？

2. 突破限制看目标

3. 明确目标的SMART法则

二、赋能下级，达成目标（如何成事？）

1. 目标管理的底层逻辑

视频分享与讨论：人生如射箭

2. 目标管理的五大要素

3. 目标管理的四个步骤

4. 目标管理的两大工具（KPI与OKR）

1）KPI与OKR的三大区别与适用场景

2）KPI目标设定与分解

现场练习：KPI设计与分解

3）创建有效的OKR

案例分析：Uber公司的OKR创建

5. 目标管理的关键技巧

工具：GROW模型

视频分享与讨论：小姐学当家

情境模拟：使用GROW模型辅导目标设定

三、问题意识与工作改善（更好地成事）

1. 问题与问题意识

2. 提升问题意识的办法

3. 找出问题根本原因的方法（5why分析法）

案例1：墙壁为何容易受损？

案例2：有人在公司摔了一跤

4. 问题意识在工作改善中的运用

第I阶段：分解作业

第II阶段：自问细节（5W1H）

第III阶段：构思新方法

第IV阶段：实施新方法

第三讲：赋能育人——下属激励与人才培养

一、赋予能量

1. 赋能利器——下属授权

1）授权的三要素

2）授权的意义

案例分享：授权的“赋能句型”

3）授权的阻碍

案例分析：苦恼的王经理

4）完整授权的“六步法”

5）防止逆向授权

自检：授权计划

2. 日常赋能——激励

1）激励的本质

2）内源性动机与外源性动机

思考：哪些是内源性动机？

讨论：如何掌握下属的动机？

a两类动机的运用：二元工资论

b挖掘内源性动机

小组分享：如何激发**岗位的内源性动机

3）激励的阻碍——需求不满

案例分析：王小英和魏科长的故事

3. 日常赋能——认可（参与式认可四步曲）

**步：描述成果

第二步：关注过程

第三步：倾听原因

第四步：给出评价

小组练习：一分钟参与式认可

4. 终极CARE模式

工具分享：管理者每周自检表

二、授以能力

1. 培养人才的理论基础

1）人才培养的3D步骤：定标→对标→达标

2）人才培养的70/20/10法则

3）人才培养的流程

4）人才培养的机会与方法

2. 确定培养对象

1）人才盘点“五步法”

2）建立人才盘点的标准体系

3）人才盘点的结果输出

3. 优选培养方式

1）培训的“能”与“不能”

2）培训全过程管理

3）培训效果的检验

小组作业：KSA三类培训的形式匹配

4. 在岗培养（OJT）

1）结构化在岗培训解析

2）培训矩阵的建立

3）在岗培养的两大手法：教练辅导法、工作指导法

个人练习：培训矩阵与培训手法设计

第四讲：自我管理——沟通与时间规划

一、有效沟通修炼

1. 沟通心态建设——从“心”认识沟通

调查问卷：沟通应对方式测试

游戏：双人互推

1）沟通的头号心理障碍

2）有效沟通的前提

3）沟通心理“三不”原则

2. 沟通技巧点金

1）影响沟通效果的三要素

2）语言沟通技巧点金（准确措辞，优质提问，反馈三招）

3）非语言沟通技巧点金

a.倾听

故事分享：《公主的月亮》

b.声音

c.神态动作

3. 沟通实务——中层经理的360度沟通

1）360度沟通“三忌”

2）向上沟通技巧

3）向下沟通的两项原则

案例讨论：老田与马科长

4）水平沟通的入口——营销思维

二、时间规划与管理

思考与分享：时间都去哪儿了？

1. 时间规划与管理的目的

2. 如何提升时间效益

1）效能产生两手抓：目标明确 任务分级

2）提高效率之“六艺”

3）战胜拖延

3. 时间规划与管理工具

1）甘特图——中长期规划与管理

2）艾维利时间管理法——日规划与管理

课程回顾总结与学员分享

学员自评与行动计划