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李志勇

绩效管理工作坊

李志勇 / 人力资源管理专家

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常驻地: 北京

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课程大纲

课程背景:

绩效管理是企业管理的核心,成功实施绩效管理需要企业各层级管理者的全身心投入,不但要通晓绩效管理的基本理论、理念,还需要掌握绩效管理的实战能力。在这方面,不同企业经理人的能力是参差不齐的。事实上,很多企业在绩效管理方面存在很多问题:

● 目标设定由上级说了“算”,员工参与度低、承诺度低,很多员工说不清自己本月度/季度目标是什么、本部门目标是什么,**终上级说了也不“算”;

● 目标实现过程“一放就乱”、“一管就死”,缺乏有效的监控过程与机制;

● 上级对员工缺乏有效的反馈、指导与教练辅导,员工得不到必要的帮助与支持;

● 绩效考评倾向于平均主义,年终评价区分不了绩优员工与不达标人员,考评流于形式;

● 绩效考核侧重评分与奖金发放,没有绩效面谈及与绩效改进,管理者回避绩效面谈,绩效差的员工没有明显改进;

● 绩效激励没有真正发挥作用,管理者对于非物质激励与激发员工敬业度的认知狭窄,对策缺失。

以上这些问题是企业绩效管理有效性的“漏斗”,导致绩效管理不能充分发挥作用,不能支撑企业实现战略目标。

本课程应用工作坊研讨/演练与老师讲授/点评相结合的方式,帮助中层管理者正确实施绩效管理,包括绩效目标设定与目标执行、绩效反馈与面谈、绩效评估和奖励,激发员工自我管理,提升个人绩效、部门绩效和公司绩效目标,增强企业持久竞争力。

课程收益:

● 分析绩效管理体系的关键成功因素,优化公司绩效管理体系,澄清相关方绩效管理责任

● 理解公司战略解码流程,掌握部门/团队绩效目标设定方法,辅导员工设定有挑战性的目标,激发员工对目标的承诺,树立达成目标的强烈愿望

● 掌握绩效过程管理方法,建立监控机制,准确掌握绩效实施情况,及时纠正工作中的偏差

● 掌握绩效反馈与绩效辅导的方法,促进员工提升能力与主动性,实现绩效目标

● 掌握绩效评估流程,科学评价员工绩效,给出合理的绩效等级,有效实施绩效面谈

● 掌握绩效诊断与绩效激励的方法,提供针对性激励,持续改进绩效,建立绩效导向文化

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中层管理者

课程方式:工作坊研讨 演练 讲授

服务企业:为联通视频公司(天津)、中法渤海地质服务有限公司(中国海洋石油能源公司属下)、招商银行广州分行等企业定制开发

课程工具:

工具1:目标设定流程

工具2:衡量绩效目标的SMART原则

工具3:正面反馈STAR与发展型反馈STAR/AR

工具4:绩效辅导GROW模型

工具5:绩效面谈流程六步骤

课程大纲

导入:组建工作坊

1. 小组成员列举绩效管理的实际问题

2. 小组汇总问题,写在白板纸上

3. 小组代表分享,白板纸挂在墙壁上(课程结束前20分钟,回顾)

**讲:绩效管理系统思考

一、绩效管理的本质

1. 什么是绩效

2. 绩效管理PDCA

二、绩效管理的目的与责任

1. 绩效管理三大目的

2. 管理的责任分工

3. 绩效管理的十大问题

三、绩效管理实施要点

1. 目标链纵向一致性,横向对齐

2. 员工参与式管理

3. 实现PDCA循环与上升

4. **衡量进行控制

四、绩效管理体系建设

1. 科学的绩效管理体系

——价值创造-价值评价-价值分配

2. 科学实施绩效管理三原则

3. 卓越绩效驱动力:《领导者的资质》(稻盛和夫著)五项素质

第二讲:制订绩效目标与计划

一、绩效管理目标访谈

1. 两人一组,角色扮演

2. 外部压力与内在承诺的区别

3. 绩效目标必须实现与员工共有

二、企业战略解码

1. 平衡计分卡(BSC介绍)

2. 企业目标分解流程

案例:企业战略解码

三、设定团队目标步骤

1. 目标设定流程介绍

1)设定部门潜在目标

2)排定目标优先顺序

3)从目标到KPI三步骤

4)确定KPI衡量标准:SMART原则

5)辅导员工设定目标:五个要点

2. 目标设定流程演练

案例:某公司技术研发部门目标设定流程演示(工作坊成果之一)如下

3. 目标设定小结与检查标准

四、制定工作计划

1. 将目标分解成任务四步骤

2. 制定计划的方法

案例:将目标落实的方法论

五、某公司PBC绩效目标制定

1. 组织绩效目标

2. 个人绩效目标

3. 能力提升计划

4. 员工自评综述

5. 主管评价意见及等级

6. 评价等级

7. 承诺人签名

第三讲:绩效过程管控与赋能

一、绩效过程管控

1. 会议机制要点

2. 沟通机制要点

3. 绩效观察与记录方法

4. 绩效管控的原则与工具汇总

二、绩效过程赋能

1. 养成沟通习惯

1)沟通有备

2)主谈绩效

3)九字箴言

2. 绩效反馈与演练

1)绩效反馈的重要性

2)绩效反馈缺失的原因

3)有效反馈的四个原则

4)绩效反馈类型:正面反馈(STAR)与发展型反馈(STAR/AR)

案例:某公司绩效反馈工作坊成果展示

3. 实施绩效辅导

1)推动与拉动工作模式

2)绩效辅导的时机

3)绩效辅导的流程——GROW 模型

案例:某公司绩效辅导演练流程

第四讲:绩效考评与面谈

一、绩效考评步骤解读

1. 了解详细信息

2. 记录详细信息

3. 管理者评估

4. 邀请员工自评

5. 管理者填写评估表

6. 核准信息

二、绩效考评等级

1. 绩效考评六个原则

2. 案例:某头部企业绩效考评方法

3. 绩效考评的误差及其避免方法

三、绩效面谈步骤与技巧

1. 绩效面谈步骤

1)面谈前:两项准备

2)面谈中:五个步骤

3)面谈后:记录与确认

观看视频:绩效面谈技巧学习

角色演练:绩效面谈角色演练

案例:某公司中层经理绩效面谈演练(工作坊成果之一)

小结:绩效面谈的要点与原则

第五讲:绩效改进与激励

一、绩效诊断与改进

1. 绩效诊断工具箱

2. 绩效改进三步骤

二、绩效激励

1. 绩效结果应用

1)绩效评估九宫格

2)绩效结果应用案例

2. 绩效激励的法则

1)绩效激励的原则

2)平衡内外激励因素

案例:激励菜谱

案例:知名企业激励设计方法

3. 营造良好组织氛围

1)Q12员工敬业度测评

2)Q12员工敬业度阶梯

3)赋能工作场所——Q12低分项改善对策

案例:某公司Q12测评与低分项改善措施

第六讲:课程问题回顾与总结

一、回顾课前(墙上)绩效管理问题

1. 哪些问题已经得到解决

2. 哪些问题尚未得到解决

二、课程知识点与工具回顾

三、学员填写课后行动计划

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