课程背景：

目标是企业的基本战略，要达成目标，必须要有达成目标的方法、步骤，将目标与日常工作衔接，形成资源整合、互相支持的计划，将各部门、各环节的关键任务与活动结合起来，实现全面、有效的组织执行力，支持企业目标的实现。

目标管理与绩效管理之间有什么关系？

绩效管理为什么从其他优秀企业迁移至自己的企业后无法发挥其优势？

业务部门与职能部门的绩效该如何要配？

职能部门如何才能更好的发挥支撑前线的作用？

上级分配工作任务时，员工为什么说“这不是我的工作职责”？

年底评分时，职能部门的员工比业务部门的员工分数还要高，是什么原因？

绩效反馈面谈时，从哪些方面评价员工？

如何才能保证绩效结果的相对公平？

绩效管理全程该如何管控？

本课程结合讲师多年的企业经营管理和咨询培训经验，以案例分享和经验解答如上问题的同时，帮助学员建立起正确的绩效管理思想，掌握正确而实用的目标设定、计划落实、追踪评估的先进思维；结合员工的日常工作，学会如何运用多种管理工具进行目标分解与计划管理，解决实际工作问题，找到激发员工的潜能的基本逻辑，促进企业总体目标的实现。

课程收益：

● 了解什么是绩效，企业为什么要引入绩效管理；

● 了解企业目标的来源，目标管理的重要性。认识到企业愿景、使命与目标、绩效管理之间的关系；

● 认识学习制定目标的方法和步骤；了解绩效管理的四步法；

● 学会倾听员工心声，熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法；

● 掌握绩效面谈前的准备与面谈内容；

● 激发下属工作热情，使下属为实现共同的目标而倾注一切。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：各层级管理人员、主管及骨干员工

课程方式：课程讲授 案例分析 课堂练习等

课程大纲

**讲：了解绩效

导入：没有目标的绩效管理都是耍流氓？---企业目标与绩效管理之间的关系

思考：企业为什么要引入绩效管理？

一、目标管理在企业管理中的地位

1. 企业经营与管理的本质

2. 企业使命、愿景、战略与企业目标之间的逻辑关系

3. 目标管理的定义

思考：为什么说设定目标是管理者的首要任务

团队共创：目标管理如何激发出员工潜能

二、绩效管理与企业战略目标之间的关系

1. 绩效到底是什么？

2. 企业为什么要引入绩效管理

3. 企业战略目标与绩效管理之间的关系

4. 绩效管理与绩效考核的区别

5. 绩效管理的本质是什么

分析：绩效管理为什么从其他优秀企业迁移至自己的企业后无法发挥其优势？

第二讲：如何进行战略解码

一、RIDER模型让战略更易于落地

1. RIDER模型的核心

2. 战略解码的指南针：RACE原则

3. 战略解码的前期准备

4. 战略解码是如何发挥作用的

二、战略三大核心会议

1. 战略澄清会---穿越战略迷雾的利器

分析：澄清会的组织与讨论框架及四大关键点

现场演练：澄清会议的召开

2. 战略解码会---上下同欲，打硬仗

分析：战略解码会的形式和讨论框架、四大关键点及注意事项

现场演练：战略解码会议召开

战略解决会产出：《年度硬仗清单》

3. 个人绩效合约会（让目标更具挑战性）

方法：个人绩效合约形成六步法

现场演练：个人绩效PDI会议

合约会产出：《员工个人绩效合约》

第三讲：如何设计绩效指标

一、设计组织层面绩效指标

工具：平衡计分卡

运用要点：平衡计分卡的四个维度、运用场景，与企业战略的有效组合

课堂练习：根据平衡计分卡的逻辑，设计公司层面的关键绩效指标

2. 组织绩效指标提取的五个步骤

案例：某集团如何把目标分解到各个销售区域的

案例：碧桂园集团**关键目标提取关键业绩指标

二、部门层面绩效指标提取

思考：部门绩效和部门经理绩效的区别

案例：某制造业如何把公司目标分解到各部门

分析：不用部门的绩效指标——人力资源部门、财务部门、行政部门

三、员工层面绩效指标提取

1. 基于公司战略的自上而下的分解

2. 基于岗位职责的提炼

3. 基于流程的横向分割

案例：某企业如何把公司指标分解到部门与员工个人

四、绩效指标的管理问题

1. 各层级绩效指标多少个合适？

2. 绩效指标的调整时限

3. 不考核的指标员工不作为怎么办？

4. 谁来制订员工的绩效考核指标

第四讲：指标的量化

一、定性指标定量化的方法与工具

1. 指标不能量化的问题

2. 定性指标量化的五种方法

二、过程指标还是结果指标

1. 过程指标和结果指标的分析

2. 怎么样把一个结果指标分成若干个过程指标？

三、常用指标的详细描述

1. 员工离职率的五种写法

2. 态度能力指标

3. 制造期效率/运营效率

第五讲：如何制定绩效计划

一、绩效计划

1. 绩效计划的作用

2. 绩效计划的分类

3. 绩效计划的具体内容

二、绩效计划制定的原则和流程

1. 绩效计划制定的基本原则

2. 绩效计划制定的流程

三、如何编制绩效承诺计划

1. 绩效承诺计划的编制流程

2. 绩效承诺常见问题总结与案例

3. 绩效承诺计划改进案例

问题解析：绩效计划常见的问题解析

案例：某集团企业PBC的管理

第六讲：以实现目标为核心的绩效辅导机制

一、绩效管理与绩效考核

1. 如何保证绩效考核的公平性

2. 为什么要进行绩效管理？

3. 绩效管理的本质是什么？

4. 绩效管理追求的是员工与企业双赢

案例：优秀企业的绩效管理如何支持企业发展

二、先识别员工再做辅导

1. 根据员工入职经验做辅导（新员工、储备干部、有经验的老员工）

2. 根据员工的性格做辅导

3. 根据员工的意愿度做辅导

三、绩效辅导的时机与意义

1. 为什么不愿意做绩效辅导？

2. 为什么要做绩效辅导？

3. 绩效辅导是什么？

4. 绩效辅导的观念转变

四、绩效跟进与反馈

1. 组织绩效跟进与个人绩效跟进

2. 为什么要跟进与反馈

3. 游戏原理告诉我们反馈的意义

4. 两种反馈的类型（任务类反馈与关系类反馈）

5. 反馈前的准备

五、绩效结果评价

1. 绩效评价中，几种错误倾向

——光环化倾向、宽容化/严格化倾向、中间化倾向、好恶倾向、倒推化倾向、轮流倾向

2. 绩效评价的三原则

——公平原则、客观原则、全面原则

案例分享：华为绩效评价强制排列利弊分析

六、绩效结果面谈

1. 绩效面谈的基本概念和目的（激励与改进）

2. 绩效面谈的基本内容（绩效结果 业绩目标 个人发展目标）

3. 与不同绩效结果员工面谈的要点

4. 与绩效低于预期的员工面谈关注点

5. 绩效面谈前的准备工作

1）解析能力素质指标（能力指标）

2）分析绩效差距（预期与结果之间的差距）

6. 绩效面谈的约谈要点

7. 绩效面谈需要注意的五个问题

七、绩效面谈的九大步骤

**步：营造和谐气氛

第二步：说明绩效面谈的目的、流程

第三步：讨论绩效指标达成情况

第四步：双方沟通员工的发展计划

第五步：讨论问题解决的方法

第六步：引导员工认同问题的存在

第七步：讨论员工需要的资源与帮助

第八步：设定下一阶段的目标与计划

第九步：双方签字认可

课堂练习：如何与有经验且绩效不达标的老员工绩效面谈