课程背景：

在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，员工管理是企业人力资源管理中**困难、**复杂的环节。怎样用好人，这一企业**昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的**大挑战。但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面：

→ 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高

→ 直线经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高

→ 人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法

→ 直线经理不善于考核、激励、培养下属，造成员工选择公司，离开企业

→ 新的人事政策，直线经理人不能很好地理解和落实，导致制度政策流产夭折

课程收益：

● 让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管

● 让每位经理明确：育人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要

● 让每位经理掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧

● 让每位经理配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者

授课方式：讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析

工具模型：

工具1：情景化行为面试提问模式

工具2：描述过去事例的提问模式

工具3：面试提纲表

工具4：IDP模板

工具5：员工辅导六步模型

课程大纲

案例引入：张三的困惑

**讲：角色认知

一、管理者的管理内涵转变

1. 管理者的职责

2. 管理者的修炼

3. 三种分配的调整

1）工作重点

2）重点能力

3）管人理事

二、直线经理如何与人力资源部门配合

1. 了解公司的人事规章制度

2. 遵守现行人事作业流程

3. 明确人力资源部门的功能

4. 了解公司对人力资源部门管理的要求

1）管理好公司的资产——员工

2）尊重人力资源专业性的规章制度

5. 确定人力资源部门能给予的资源

1）定期的会议交流

2）正确处理人事问题

3）参与制定规章制度

小组讨论：哪些是部门要做的HR的工作

第二讲：选人之道

一、怎么面：有效面试的2大方法

1. 行为面试法

1）2个假设前提

2）问题设计的3个关键点

话术：行为面试法的常见发问句型

小组练习：请把一般问题转换成高质量的行为面试提问

2. 情境面试法

1）STARs面试的步骤

2）常见的假STAR

3. 不完整的STAR

案例分析：STAR是否完整？

二、问什么：面试的关键在关键事件

1. 能力提升来自关键事件

2. 关键事件来自关键挑战

3. 4种提问方法

4. 好问题的2个标准

课堂讨论：哪些是好问题？

案例介绍：一些宝藏的提问清单

三、怎么问：面试提问的超级句式

1. **简句式：举个例子

工具模型：情景化行为面试提问模式和描述过去事例的提问模式

2. 超级句式：关键挑战 工作重点

3. 压力提问：三个注意事项

1）避免涉及个人隐私或人身攻击

2）应考察应聘者的实际情况

3）结束时须做必要解释

4. 面试提纲：保障面试结构化

案例分享：某公司总经理面试提纲

工具模型：面试提纲表

小组练习：完成某岗位面试的3个好问题

第三讲：育人之道

一、构建学习型组织

1. 认识学习型组织

2. 培训和学习型组织的关系

3. 企业育才的两大原则

二、如何进行培训需求分析

1. 需求分析的三个层面

1）任务分析

2）人员分析

3）组织分析

2. 什么时候需要培训

小组讨论：如何确定真实的培训需求

三、人才培养的常见方法

1. 培训的类别

2. 培训课程体系展示

案例分析：京东案例分析

3. 常见人才培养方法

1）讲授法

2）角色扮演法

3）情景模拟法

案例分析：肯德基的人才培养

4. 人才加速成长的方法

1）横向人才

2）纵向人才

3）育才效果的挂钩

案例分析：华为的人才培养方法

四、培训效果的评估和转化

1. 培训效果如何转化

2. 做员工的**教练

3. 培训如何带来竞争优势（杨三角理论）

五、人才发展的两大利器

1. 员工教练技术模型

视频学习&学员演练：如何进行员工教练

2. IDP个人发展计划

工具模型：IDP模板

课堂练习：完成一份个人发展计划

第四讲：用人之道

课堂讨论：小米去KPI，元芳，你怎么看？

一、为什么大家都憎恨绩效考核

1. 绩效的“原罪”

2. 当前企业面临的3大变化

1）目标更加灵活多变

2）对结果的衡量和评价更加多元

3）内在动机成为驱动绩效的根本。

3. 绩效主义毁了索尼，为什么没有毁了其他公司？

案例分享：无所适从的年度目标与考核体系

4. 难以量化的战略性指标

1）内在动机成为驱动绩效的根本

2）索玛立方块试验的思考

课堂讨论：自相矛盾的管理激励逻辑

二、这样沟通才**有效-沟通的方式

1. 正式绩效沟通

1）正式的书面报告

小组讨论：为什么不喜欢写书面报告？

2）定期的双方会面

案例分享：好记性还是好笔记？

案例分享：绩效会谈的绩效？

2. 非正式绩效沟通

小组讨论：你的非正式沟通有哪些？

三、绩效反馈面谈中应该注意的问题

1. 重视面谈的开始

2. 及时调整反馈的方式

3. 强调下属的进步与优点

4. 注意倾听下属的想法

5. 坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终

6. 避免冲突与对抗

7. 形成书面的记录

课堂讨论：“表扬必公开、批评宜私下”这样的做法对吗？

四、绩效辅导的实施

1. 领导者的3个重要作用

1）密切联系，提供支持

2）鼓励下属，勇于挑战

3）构建平台，牵线搭桥

2. 辅导流程的6步辅导模型

1）发现机会

2）建立和谐关系

3）评估情势

4）确定期望结果

5）确定下一步

6）评估与跟踪

工具模型：员工辅导六步模型

视频学习：如何教练辅导员工进行业绩提升（世界500强独有视频资料）

小组PK赛：根据场景案例，完成一次教练辅导

第五讲：留人之道

一、人才吸引、敬业和保留的因素

二、员工的离职征兆

1. 前期

2. 中期

3. 离后期

三、留人三要素

1. 情感

2. 待遇

3. 事业

四、人才保留的整体策略

1. 人才保留的整体策略介绍

2. 人才保留效果提升五要素

1）关注内在报酬

2）警惕风险预警

a成本风险

b竞争对手风险

c法律风险

d内部风险

3）善用外部资源

a咨询公司

b律师

c猎头公司

d行业协会

4）管理日常动态

a识别迹象

b提前沟通

c寻求方案

5）践行未雨绸缪