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苏毅

精兵强将:搭建关键人才梯队

苏毅 / 组织与人力资源管理讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 惠州

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课程大纲

课程背景:

在数字全球化高速发展的今天,组织的可持续发展,离不开源源不断的优秀人才资源,而如何确保人才资源在组织战略发展需要时及时供给,同时确保各层级人才的岗位能力素质满足组织发展要求,是现代组织管理者面临的重要问题,而有效的人才盘点及人才梯队体系建设将是解决这个问题的关键。本课程将帮你从组织战略出发,**实战案例帮助有效盘点人才并构建本组织的人才梯队体系,同时**全方位实施人才培养计划,提升组织的可持续性发展。

**课程的学习,力图解决以下的困惑

→ 企业人才供给是否短缺?

→ 在后备人才选拔和培养方面是否缺乏系统规划?

→ 无法识别谁是人才、谁要淘汰?

→ 各级人才是否能持续支持企业的发展支撑未来战略的发展?

课程设计以解决问题为导向,从实际出发,既有国际先进的模型和方法,也有企事业单位真实操作的经验,具有很强的针对性和落地性;课程体系完整,理论内容扎实,配以实用的工具介绍,让理论能结合实际,真正做到学以致用。

课程收益:

● 提升企业对人才梯队建设与培育发展的关注度、投入度

● 帮助企业掌握人才梯队建设与培育发展工作的实施思路

● 为企业提供人才梯队建设与培育发展的方法与工具

● 针对人才梯队建设与培育发展的关键点、难点与盲点,讲诀窍、化难题、出效果

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业决策层、企业中高管,人力资源部等相关部门人员

授课方式:讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析

课程大纲

故事导入:为什么企业人才青黄不接了?

**讲:立足根本——人才梯队建设的顶层设计

一、围绕企业战略搭建人才梯队

1. 如何读懂企业战略

2. 人才与战略思考的逻辑(人才战略-关键人才-商业目标)

3. 战略、组织和人才梯度的关系

4. 人才发展战略的3个关键词

1)人才供应链

2)培养基地

3)关键岗位培养

5. 人才梯队搭建要考虑的关键要素

二、人才梯队规划方法一WFP

1. 人才梯队需求分析

2. 企业人才梯队现状评估

3. 企业人才供应链搭建

三、如何做组织架构盘点

1. 组织架构的设计原则

2. 如何审视组织的考核KPI

3. 如何做组织氛围盘点

小组演练:根据企业目前的战略规划,梳理人才梯队的规划草案

四、关键岗位确定——80%企业都忽视的重要环节

课堂提问:在你的部门,哪个岗位是**重要的?

**步:界定

案例分享:500强的定义关键岗位范围的金字塔

第二步:供给

工具模型:高层管理干部三大供给渠道

第三步:识别

1)识别空间:胜任力模型

2)识别时间:不同阶段人才特质

第四步:培养

1)人才培养中人力资源部和企业大学的关系

2)关键岗位培养的两个密切连接

工具模型:关键人才成长的“五个看”

第五步:评价

1)学习:四个项目

2)实践:三种形式

3)评估:四个方法

工具模型:基于业务的“三堂会审”模式

第二讲:确立原则——厘清人才梯队原则与作用

一、基本概念

1. 人才梯队建设的基本概念及三大流程

案例分析:一家知名信息化企业做人才梯队建设的背景

二、人岗匹配——重新定义企业人才梯队建设

案例分析:知名国际企业人才梯队建设分享

1. 员工关心的问题

2. 企业关心的问题

小组讨论:传统和现代商业环境人才梯队建设的区别

三、未雨绸缪——人才管理的风险解析

1. 企业面临的4大用人风险

小组研讨:你带领的组织面临过哪些关键人才的风险?

小组研讨:你试着分析一下企业面临关键人才的风险都有哪些?

案例分享:某知名企业快速扩张带来的挑战

2. 员工面临的四大任职风险——选人与空缺的成本

小组研讨:你觉得个人职业发展面临的风险有哪些?

案例分享:职场晋升——某知名企业是怎么用人的

第三讲:人才盘点——沙场秋点兵

一、人才盘点的概述

1. 运作思路:依据标准,盘点人员,形成机制

2. 盘点标准:现在及未来,我们需要什么样的人才?

3. 盘点重心:我们的人员队伍是否符合这个标准?

4. 盘点机制:以素质模型为基础平台,形成长效机制

二、人才盘点遵循的基本方法——潜能级别、绩效等级

小组讨论:对潜能人员如何对应绩效等级进行分组讨论并分享

三、人才盘点的四个关键步骤

四、人才盘点会议及流程

实战案例:某集团公司的人才盘点工作方案与实施流程

第四讲:建立标尺——干部的胜任标准

一、人才标准建设

1. 企业人才标准的框架构成及人才决策的逻辑

2. 领导力模型、高潜标准、角色模型的关系及建设策略

二、 干部任职资格标准模型

1. 梯队人才应具备的胜任力

1)天条

2)品行

3)价值观

4)领导力

案例分享:华为对人才胜任力的要求

2. 梯队人才应具备的能力

1)抓业务

2)会管理

3)带队伍

4)有特长

3. 梯队人才的绩效要求

三、梯队人才潜能九宫格解析

案例分享:某企业对人才梯队的九宫格的应用实操案例

小组练习:针对分享的案例,针对本企业练习高潜力人才的九宫格分析。

第五讲:跟踪赋能——梯队人才培养高效路径

一、人才后备的培养之路

步骤1:明确的发展路径

小组讨论:传统的双通道有什么可以改进的?

步骤2:学习 实践的结合

步骤3:导师辅导机制(两类别、讨论)

步骤4:职能轮岗

步骤5:一线业务实践

步骤6:培训活动设计

步骤7:日常评估

步骤8:能力测评

案例分享:360测评及其对“劣性评价”的意义

案例分享:HRD的公文筐检测

二、五项要素——业务人才培养策略及经典实践

招数一:学习地图的建设思路

要素1)系统化(含企业实践)

——绩效提升:能力弱项针对性学习

案例分享:XX学习地图建设

要素2)职涯化(含企业实践、学习地图建设思路)

招数二:**微案例萃取组织经验

招数三:以关键业务场景培养业务人才

要素3)场景化(含企业实践)

案例分享:客服人员沉浸式教学项目设计方案及实施计划

小组讨论:如何设计本企业的专业场景化教学

招数四:与业务单元的纵向协同化

要素4)纵向协同化(含企业实践)(含一二级人才池、区域帮扶思路)

要素5)横向互补化(含企业实践)

招数五:以师带徒来培养业务人才

案例分享:高级专业研修班项目(针对业务负责人)

第六讲:发展组合拳——传统与现代的培养融合

一、师带徒:企业师徒制的建设与效果落地

1. 师带徒的系统及策略

2. 专业岗位师傅

1)有效岗位指导6步法

2)师傅手册是什么

3)导师制生态圈的职责和角色

3. 新员工导师(带岗人)

1)带岗人关键期指导思路

2)考核与奖惩思路

3)带岗人手册

4)互评机制

4. 管理者导师

1)“经验 技能”的传承

2)“辅导”与“指令的界面

案例分享:某企业的后备干部导师机制

二、行动学习及战训结合项目(三位一体的战训结合系统)

案例分享:XX学院行动式学习系统

1. 三位一体式战训学习系统

1)主题任务:赢销操盘手特训中的行动学习

2)战训结合:鹰雄汇聚开盘实战式特训

3)ALRM:营销实战行动学习地图

2. 轻行动学习:基于业务重难点主题的轻行动学习设计

案例分享:轻行动学习项目操盘

3. 开盘战训:基于项目开盘的展讯学习系统

案例分享:开盘战训实例

小组讨论:设计你们的行动学习计划

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