课程背景：

企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。

谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？

领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的**实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。

课程收益：

1. 构建公司人才的人才标准-胜任力模型/领导力模型/高潜模型

2. 掌握人才素质能力及潜力的测评方法

3. 掌握如何组织与开展人才校准

4. 掌握关键岗位的人岗匹配分析，构建企业的人才地图-建立继任计划

5. 掌握如何发掘继任者的发展需求，根据3E模型制定人才发展方案

6. 领导力梯队以及关键专业技术人才梯队发展的**实践

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，人力资源专员等

课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论

课程特点：本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。

课程模型：

培训输出结果：

1. 管理者的领导力模型卡片

2. 高潜人才的潜力模型  

3. 不同人员选拔的适用测评工具/测评报告解读样例  

4. 人才盘点的流程与输出报告PPT

课程大纲

**讲：理论篇：人才盘点与企业战略

一、人才盘点让企业战略落地

案例：华为的继任管理系统

二、企业的人才战略

1. 内部培养领导者

2. 继任管理系统

三、企业人才盘点与梯队建设的角色与职责

1. 高层管理者

2. 部门管理者

3. 人力资源管理者

第二讲：建构篇：高潜人才识别与测评

一、专业技术人才的标准-胜任力模型

1. 胜任力模型的三个层级

2. 专业技术岗位的胜任力模型

模型：胜任力模型

典型序列：研发/销售的胜任力模型

二、优秀管理者的标准-领导力模型

1. 业务管理

2. 团队管理

3. 自我管理

分享：百事可乐/华润领导力模型

模型：领导力模型的三力合一

三、识别高潜青年人才-潜力因子模型

1. 学习的灵活性

2. 人际敏捷性

3. 思维敏捷性

4. 成就动机与留任风险

5. 团队合作性

模型：潜力因子模型

四、人才的测评方法与工具

1. 领导力360测评

2. 人格特质测评-OPQ/CPI/大五人格

3. 一般认知能力测评

4. 述职/行为访谈

解析：人格特质的测评报告

案例：某知名企业的干部梯队选拔方法与流程

总结：针对不同层级不同序列的线上与线上评估方法

第三讲：实操篇：人才盘点校准会议

一、人才盘点校准会议

1. 收集评价结果

2. 召开沟通说明会

3. 书面材料与工具的准备

工具：关键人才发展档案/九宫格

二、人才盘点校准会议流程

1. 组织现状分析-人才SWOT

2. 人才九宫格，前20%与后10%

3. 关键岗位的人岗匹配度分析

4. 继任计划-人才地图

5. 关键人才的个人发展计划IDP

模拟演练：某公司的关键员工（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才

6. 人才盘点的输出

1）关键岗位配置规划

2）晋升规划

3）继任规划

4）高潜人才激励与保留方案

5）管理人才与专业人才的定制化发展

工具：人才盘点的结果输出（PPT及工具）

三、人才盘点会的挑战与关键成功因素

经验分享与总结

第四讲：继任梯队的发展需求

一、高潜员工的职业优劣势

1. 职业兴趣

2. 优势与劣势的分析与讨论

3. 流动性分析

4. 稳定性分析

工具：职业发展面谈

案例角色扮演：高潜人才的优劣势讨论

二、岗位匹配-继任规划

1. 关键岗位的胜任力要求

2. 高潜人才的关键能力

工具：高潜人才档案

三、高潜人才池的管理

1. 出入管理

2. 透明度管理

讨论：是否公开高潜人才名单？

四、高潜人才的发展需求

1. 细分能力的弱项

2. 工作历练

3. 组织流程

讨论：继任人才待发展的项列表

第五讲：工具篇：人才梯队发展的模型与方法

一、高潜人才的成长地图

1. 新任一线经理的培训课程

2. 从一线经理到中层领导的培训课程

3. 从中层到高层的培训课程

案例：通用电气继任人才的成长地图

二、**短期经历方式的继任人才培养

1. 他人(直接上级/导师)的辅导与反馈/辅导他人

2. 参与管理会议并做汇报

3. 案例分析/专项提案

4. 与行业接触的短期体验

三、基于导师制的继任人才培养

1. 导师制培养的目标设定/效果的评估

2. 关键节点的把控

3. 对导师的支持与激励

工具：导师制培养的甘特图

四、基于工作任务的继任人才培养

1. 任务的设计与种类

2. 工作派遣

3. 全职或兼职项目

4. 工作轮换

5. 增加工作职能

6. 借调

案例分享：一份优秀的继任人才培养IDP(能力发展计划)

**实践分享1：知名企业后备干部梯队发展项目

1. 参与发展项目的人员的选定流程

2. 领导力的发展内容（六大关键领导力）

3. 发展方法

1）线上领导力课程学习2）与高层的虚拟咖啡3）线下领导力工作坊4）行动学习5）为期半年的教练项目

4）后备干部发展的效果评估

**实践分享2：某知名企业专业技术人才梯队建设的实际案例

1.关键技术岗位/关键技术的核定

2. 技术能力的定义/对现有技术人员能力的鉴别

3. 根据公司发展目标制定技术能力发展的目标

4. 技术能力的发展方法

1）师徒制（有经验的老员工）

2）工作坊/技术论坛

3）参与技改项目…

5. 专业技术人才的激励与保留

1）薪酬激励

2）专业技术人才职业发展通道

3）其它激励与保留

6. 专业技术人才发展的效果评估

人才盘点辅导落地方案（如需要）：

1. 老师主导访谈建模-有成功案例

2. 老师主持人才盘点会，指导关键流程，提供盘点会之前的准备资料（例如潜能评估表/九宫格等），以及盘点评估会过程中的引导、衔接与纠偏-有成功案例

3. 老师指导人才盘点的输出结果，并提供相应模板-有成功案例。输出结果包括:

1）组织人才的SWOT分析

2）各层级的高潜人才名单，优劣势分析

3）高潜人才的激励保留行动计划

4）关键岗位的人员配置计划

5）高潜人才的继任计划

6）管理高潜人才与专业技术高潜人才的发展计划IDP

7）低绩效人员的安排计划