课程背景：

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿说：管理者和员工关注他们曾经衡量的事情，但无法管理好他们不打算衡量的事情。因此，管理者的注意力过度地集中在短期财务指标的影响上，并未充分关注企业战略目标。如果没有较为先进及可落地的业绩衡量系统，管理者就无法有效的开发和调动他们的无形资产，因而丧失重要的价值创造机会。平衡记分卡（BSC）则可保持所有组织资源（管理团队、业务音位、支持部门、信息技术、员工招募和培养）协调一致，并高效的实施企业的长期战略（战略的成功执行需要三个要素，突破性成果=描述战略 衡量战略 管理战略。如果不能不能衡量第二个要素，就不能管理第三个要素，如果不能描述**个战略，就不能衡量第二个战略）。

德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该**制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，并采用关键绩效指标（KPI)对下级进行考核、评价和奖惩。然而，在实际管理中，绩效管理问题如下一直困扰着管理者：

管理者无法精准的分解战略目标至岗位？

管理者缺乏科学的制定员工绩效指标？

管理者在绩效评价中主观思维现象多？

员工整天忙碌，业绩不明显，没有成效？

不知道如何配合他人提升组织绩效？

不清楚自己业绩低下原因何在？

本课程从绩效管理者的职责定位入手，重点分享平衡记分卡（BSC)的应用、关键绩效指标（KPI）设计及落地、员工绩效反馈及辅导，掌握科学的工具方法，帮助学员更加精准的掌握企业战略目标，并能将战略目标分解落地，提升组织及全员的工作绩效。

课程目标：

● 找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键

● 落地战略——能够结合企业的发展战力，掌握BSC工具方法运用，科学分解企业战略目标

● 科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循

● 岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平

● 实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，四个步骤应对不同类型员工的面谈策略

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

课程形式：讲授 视频分享 案例解析 工具运用 问题研讨 现场模拟 课后作业

课程大纲

问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的**大难点是什么？

**讲：强化认知——绩效管理者的角色认知及定位

导入：绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1. 绩效是什么

2. 考核是什么

二、绩效管理四大主体

1. 决策主体——高层管理

2. 管理主体——直线经理

3. 执行主体——员工个体

4. 驱动程序——人力资源

三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知

1. HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作

2. 中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任

3. 中层管理人员与人力资源部的分工与合作

4. 一般员工在绩效管理中的角色与主要责任

四、绩效管理不成功五大成因解析

1. 人的认知不到位——全体人员

2. 考核技术不过关——制度体系

3. 考核模式不匹配——流程操作

4. 缺乏全员的支持——企业文化

5. 考评结果不客观——指标设计

案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向

五、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1. 目标执行——解决执行方向的问题

2. 组织执行——解决谁来执行的问题

3. 现场执行——解决有效执行的问题

4. 流程执行——解决怎么执行的问题

5. 文化执行——解决持续执行的问题

本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？

第二讲：战略落实——如何理解并落地企业战略

案例分析：某公司计划将30名操作工人在短时间内提升新的技能

一、企业的战略是什么？

1. 企业战略的内涵

1）股东价值

2）客户管理

3）流程管理

4）核心能力

5）产品质量

6）创新

7）人力资源

8）信息技术

9）组织设计

10）学习成长

模型：价值创造的简单模型

2. 战略地图：描述组织如何创造价值

图形：战略地图说明组织如何创造价值

3. 战略地图建立的三项原则

1）平衡各种力量的矛盾

2）以差异化的客户价值主张为基础

3）价值**内部流程来创造

案例：某公司

二、掌握企业战略地图

1. 财务层面

2. 客户层面

3. 内部流程层面

4. 学习与成长层面

三、企业构建战略地图的三种模式研讨

1. 总成本**低战略

图表：战略地图模版：总成本**低战略

2. 产品领先形战略

图表：战略地图模版：产品领先战略

3. 全面客户解决方案

四、战略地图落地六个步骤

**步：确定股东价值

第二步：调整客户价值

第三步：确定价值提升时间表

第四步：确定价值创造流程

第五步：提升战略资产准备度

第六步：确定战略行动方案及预算

案例：HI-TEK制造公司的战略

第三讲：目标落地——战略目标的KPI设计与落地

问题：您在运用KPI时**大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？

一、关键绩效指标四个特点

1. KPI是基于对公司战略目标的分解

2. KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

3. KPI是强结果导向的考核指标

4. KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

二、关键绩效指标（KPI）的八大问题

1. 如何进行KPI有效性测试

2. 如何分解企业级KPI

3. 如何定义KPI标准

4. 如何客观收集绩效数据

5. 哪些人员适合用KPI考评

6. 如何设计KPI权重

7. 如何设计KPI评分标准

8. 如何设计KPI考核表

三、分解绩效指标设计基本方法——“鱼骨图”

工具：任务分工矩阵：公司目标分解到部门目标

实践分享：某港资上市公司目标分解到部门目标

鱼骨图法：部门目标分解到个人目标

现场演练：利用鱼骨图法把销售部/人力资源部/制造部的目标分解到每个岗位

四、KPI指标设计思路与原则

1. KPI设计的4个思路

2. KPI设计的5个原则

五、KPI关键绩效指标指标类型

1. 指标与目标的区别

2. 岗位职责中提取KPI的2种方法

3. 常见的3种KPI关键指标

案例：不同类型的KPI提取

六、KPI指标体系设计的流程

1. 确定业务重点

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）

2. 分解出部门KPI

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

3. 分解出个人KPI

课后练习：岗位级KPI提炼与设计（鱼骨图应用）

4. 设定评价标准

5. 审核关键绩效指标

七、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

1. KPI类指标设计

1）KPI设计的四个误区

2）KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2. 作目标的三类指标

八、设计KPI绩效指标体系

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享

1. KPI定义与计算方式（案例分享）

2. KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3. 如何设计KPI的权重与配分？

4. 关于配分的几点经验分享

5. 关于考核周期的设计

课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库

本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平

第四讲：高效辅导——精准高效绩效辅导与改进

问题导入：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？

一、绩效辅导面谈的目的

1. 就事论事

2. 着重未来

3. 奖优改劣

4. 双方共识

5. 共同布局

6. 协议未来

二、绩效辅导的推进的四个阶段

1. 文化适应阶段

2. 习惯固化阶段

3. 逐步改善阶段

4. 自动运行阶段

三、用好PBC承诺书签定与跟踪

1. 什么是PBC？

2. PBC绩效管理指标体系及主要内容

3. PBC绩效管理全流程

4. PBC的撰写方法说明

案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式

四、绩效辅导的五个一工程

目标**：明确目标形成共识

计划第二：明确资源分清轻重

监督第三：监测行为掌握进度

指导第四：指导解惑精神支持

评估第五：定期复查改进工作

工具：复盘技术应用

五、绩效辅导的步骤

1. 多方了解PBC承诺人的状况

2. 约定辅导的方式与场合

3. 给出反馈与辅导

收获：绩效改进计划样例

4. 记录辅导的结果

收获：中期辅导审视记录模板

工具表单：绩效面谈讲改表模版

六、如何进行绩效反馈?

——什么是真正的问题?

1）查找问题的方法---复盘四步法

2）绩效面谈谈什么----组织层面

3）绩效面谈谈什么----个人层面

4）绩效面谈的框架思维

5）A--B的引导模式应用

6）提炼行动计划

总结：绩效反馈是先人后事还是先事后人?

本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC（个人承诺计划）帮助员工改进绩效。

第五讲：辅导实战——如何高效的进行绩效面谈

**步：开局破冰

1开局破冰，建立信任

2. PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）

3. “硬破冰”&”软破冰”

4. “立场”VS“利益”

5. “集体利益”VS“个人利益”

情境案例：如何与内向员工进行绩效面谈

第二步：提案引导

1. 何时“开价”**

2. 如何做到可进可退

3. 有理有据的提案方式

4. 有效提案的四大招式

5. 引导对方的期望值

情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈

第三步：推挡让步

1. 推挡让步的基本原则

2. 推挡让步的心理博弈

3. 面谈推挡让步的技巧

情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈

第四步：促成协议

1. 拓宽策略与逐项策略

2. 促成共识的方法（交集法,切割法,拓展法）

3. 各种僵局/异议/圈套等问题应对

4. BATNA**替代方案

5. 实现对方的“感觉双赢”

情境案例：如何做员工的心理疏导