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付源泉

文武兼备-MTP中层干部管理技能提升训练

付源泉 / 人力资源管理专业讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程大纲

课程背景:

“宰相起于州郡,猛将发于行伍”,管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来,较少是管理学科科班毕业,也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位,凭经验和感觉行事,摸着石头过河,难免有一些不尽如人意的地方。有调查,中国企业管理者管理水平有提升空间,管理团队有断层的困扰,一定程度上影响了企业的经营管理效益。

随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁,组织越来越注重向管理要效益。而管理干部承上启下,是不可替代的中流砥柱。管理者系统掌握经过实战验证的、行之有效的管理技能,不仅能发挥管理者的重要作用,为高层管理者分忧,还将带出合格的基层管理者队伍,赢在中层。

课程目标:

● 帮助管理者树立正确的管理理念

● 帮助管理者建立系统的管理理论

● 帮助管理者掌握有效的管理工具

● 帮助管理者提升绩效,促进企业经营管理效益

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中层管理者、新晋升中层管理者、储备中层管理者

课程方式:案例研讨+标杆解析+视频引导+游戏启发 故事演绎 工具演练

课程大纲

导入:管理的本质

**讲:管理自我

一、蜕变伊始-把握角色

解决问题:管理者角色模糊、角色错位

导入:体验游戏“盲人岛”的启示

1. “定位定江山”—角色认知4大意义

2. 规避误区-管理者4种典型角色误区

案例研讨:管理者角色认知错位案例集锦

工具:管理者业务能力—管理能力矩阵

测验:MTP管理者自我检查表

工具:管理者标准工作表

3. 厘清区别-管理者与员工的区别

讨论:管理者与员工**本质的3个区别?

4. 定位角色-管理者角色定位

工具:明茨伯格管理者经典角色理论、六位模型

分析:管理者5类主要工作

工具:中基层管理者胜任能力模型(中欧)

5. 新晋升管理者角色转换

1)新晋升管理者容易遇到的6个主要问题

2)上司、部属和同事对新晋升管理者的期望

3)新晋升管理者的3大转型

4)新晋升管理者快速转型的7个原则

5)新晋升管理者4步开创工作新局面

小结:管理者进阶的6个阶段

任务与产出:编制所在岗位使命及关键职责描述1份

第二讲:管理事务

解决问题:管理者“目标不明确,分解不到位,督促不及时,考核不充分”

导入:案例集锦-企业目标计划管理现状与主要问题

二、运筹帷幄-管理目标

破冰游戏:水果测试(与目标管理相关)

导入案例:易宝公司为何不易?

战例复盘:解放战争为什么提前两年?拿破仑为什么遭遇滑铁卢?

研讨:管理的核心职责

1. 目标管理的6个特征

2. 目标管理解决的8个问题

3. 设定目标的7个步骤

小故事:游戏健将放弃近在咫尺的彼岸

4. 目标分解5个原则

小故事:赛道上的金苹果、身材瘦小的马拉松选手夺冠秘笈

5. 目标追踪的5个方法

6. 目标追踪的4个注意事项

工具演练:OGSM、优先矩阵、5W2H、SMART原则、格里波特四分法

视频赏析:谷歌的OKR

任务与产出:编制1份月工作目标

三、落实行动-管理计划

解决问题:管理者计划缺失,流于形式

沙盘体验:收获季节——目标与计划管理的精髓

1. 年度计划编制的4个原则

2. 年度计划编制的程序

1)编制初稿-7个步骤

工具:计划制定程序卡

2)分析研讨-6项标准

工具:QQCT

3)分解展开-3个维度

工具:年度专项计划表、月度工作计划

3. 计划实施情况4维考核

案例:某集团企业计划管理**实践

任务与产出:编制月/周工作计划1份

四、量利而行-提升绩效

导入:为什么要重视和做好绩效管理?

引导案例:有多少“出师未捷”、“壮志难酬”?

1. 绩效的本质探讨

2. 绩效管理的主要作用

导入:绩效管理体系如何构建?

3. 绩效管理体系的构成-“天龙八部”

4. 绩效管理流程的底层逻辑—“五环之光”

5. 绩效考核体系的架构原理—BKGB

工具:OGSM

标杆解析:华为的绩效管理

引导案例:为什么绩效考核“走形式”、“两张皮”?

解决问题:指标与战略规划脱节;指标与实际工作偏离

6. 想清楚逻辑-制定绩效计划

1)制定组织层面绩效目标指标

工具:战略地图、价值树模型、鱼骨图法

研讨:公司的考核指标要不要和员工挂钩?

2)制定团队层面绩效目标指标

工具:任务分工矩阵

3)制定个人层面绩效目标指标

工具:五因素分析法、基于流程的指标提取法、绩效考核表的七要素

研讨:如何筛选绩效指标,避免眉毛胡子一把抓?

工具:绩效指标的“8项规定”、AHP(层次分析法)、定量指标评分的5种方法、SMART、定性指标评分的7种方法、格里波特四分法

实践案例:Z公司的绩效指标体系(含营销 、研发、设计、售后、后勤)

任务与产出:编制组织/部门/岗位关键绩效指标表

7. 做清楚过程-绩效实施

引导案例:为什么好好的绩效考核捅了马蜂窝?

解决问题:管理者在绩效评估中的误区;绩效评估方法的不足

1)管理者在绩效评估中的误区及应对

2)绩效评估的主要方法

方法1:平衡计分卡(BSC)承接战略

方法2:关键绩效指标法(KPI)突出要务

方法3:目标管理法(MBO)以终为始

研讨:如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题

方法4:滚动GS考核法敏捷迭代

方法5:特征等级评估法化定性为定量

方法6:360度评估法多维反馈

研讨:如何解决360度评估法在中国“人情化”的问题;关键事件法有事说事

工具:STAR、红绿灯考核法、NNI否决项法、强制分布法(避免“鱼龙混杂”)

研讨:如何优化强制分布法“一刀切”的影响?

实践案例:Y公司的绩效考评

任务与产出:编制组织/部门BSC考核表;编制组织/部门/岗位考核表

8. 说清楚事实-绩效评估

1)绩效评估的5个维度

2)绩效评估的方法

方法1:平衡计分卡(BSC)承接战略

方法2:关键绩效指标(KPI)突出要务

方法3:目标管理(MBO)以终为始

方法4:等级评估法化定性为定量

方法5:360度评估法多角度反馈

方法6:强制分布法避免鱼龙混杂

3)绩效评估方法选择的5个原则

案例:Y公司的绩效考评

9. 谈清楚改进-绩效反馈

引导案例:一场不欢而散的绩效面谈

解决问题:绩效面谈不到位

1)绩效反馈的4个原则

2)绩效面谈的技巧

——双方信任关系的建立、积极有效的倾听、语言表达的技巧

工具演练:汉堡原则

工具演练:SOFTEN

工具演练:BEST反馈

3)绩效申诉的3个注意事项

任务与产出:与部属绩效沟通并记录

实践案例:B公司的绩效反馈

10. 做清楚关系-绩效结果应用

引导案例:为什么“不了了之”、“你考你的,我做我的”?

解决问题:绩效结果应用不充分

解决问题:员工积极性不够

1)绩效结果应用的3个原则

2)绩效结果应用防范4问题

3)绩效结果的7种应用

工具:GPS-II绩效改进导航系统、九宫格

案例:W公司的绩效考评结果应用

第三讲:管理他人

导入:”霍桑试验”与“氧气试验”的启示

一、发挥影响—提升领导

解决问题:管理者领导意识和领导力不够

测验:领导风格类型测评表

1. 五种行为增影响

视频赏析:领导力从何而来

2. 六类魅力得人心

视频赏析:改变要从自己做起

3. 巧带部属提绩效

1)知已解彼

工具:情境领导

2)指挥若定

工具:明确下达工作指令5步法、工作分配3原则

3)熔炼团队

视频赏析:大雁之声

图文赏析:海豚捕食

工具:“五导”模型

4)辅导技能(6个作用、6个时机、6个注意事项)

工具:学习路径图、SOJT、员工教导技术、领导情景理论、路径-目标理论、GROW模型

任务与产出:对部属成熟度进行区分,并匹配领导风格

六、点燃心火-激励士气

解决问题:管理者不能充分调动部属积极性

1. 规避误区-激励的8种常见误区

研讨:如何解决“一味依赖物质激励”的“饮鸠止渴”?

研讨:如何解决“奖励福利化”的“理所当然”?

研讨:如何解决“激励滞后”的“雨后送伞”?

2. 匹配形式-激励的10种形式

3. 掌握本质:激励的8个原则

1)一根本-按需激励

工具:马斯洛五层次需求的底层逻辑

2)三结合

a组织与员工需要结合

b物质激励与精神激励结合

工具:双因素理论

c正激励与负激励结合

3)四性质

a引导性:引导员工意愿

工具:期望理论

b合理性:措施适度、奖励公平

c明确性:明确、公开、直观

d时效性:恰当的时间

工具:公平理论

案例:创意激励案例分享

工具:烟花原则

**实践:积分制低成本建立长效机制

任务与产出:对部属需求进行识别,设计个性化激励工具清单

全部课程结束后任务与产出:《改善及提升管理才能之行动计划》

Q&A 提问与互动

课程回顾与总结

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