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栾光宇

卓越人才“DNA”解码 金牌销售的识别与胜任力技术应用

栾光宇 / 企业人才管理实战讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

课程背景:

据统计,金牌销售的利润产出4倍于普通销售!如果你的企业销售团队中金牌销售的人数占比提升10%,那么企业利润将提升40%!金牌销售队伍对于企业发展来说至关重要!

目前阶段,企业在构建金牌销售团队的过程中通常存在以下三个主要问题:

1. 金牌销售潜力人才难以识别;

2. 识别过程太复杂、周期太长、成本太高,人力资源部门对模型内化不足,无法辅导内部相关部门;

3. 更重要的是,业务部门介入不深,缺乏落地工具。

**哈佛大学历时三年的全美TOP100公司统计,企业在识别和萃取金牌销售“DNA”的过程中,如果辅以胜任力技术及工具,则在成才率方面,至少提升50%的准确度。

本课程就是向学员传递利用胜任力技术找到金牌销售的“DNA”,利用可衡量的方法和工具,将具有金牌销售潜质的员工识别出来,并利用相对倾斜的企业资源**终培养成才。

掌握了金牌销售的识别和岗位胜任力建模技术,可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定卓越人才,为培养与复制“金牌销售”人才队伍提供了巨大的帮助。

课程收益:

● 学员**课程学习可快速掌握“金牌销售”的识别工具和识别技术,高效地识别符合本企业实际的金牌销售潜力人才

● 组织能够建立起金牌销售人才能力矩阵,做到人员能力数据化管理

● 人力资源部门能够掌握金牌销售识别与能力管理的核心方法和工具:为后续的人才管理应用落地打下良好的专业基础

● 课程学员**课堂的深度学习研讨,能清晰认识到影响“金牌销售”和一般销售之间业绩差异的深层次本质原因,在“金牌销售”人才选拔方面准确识别的几率大幅提升50%

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业中高层管理人员、人力资源从业者

课程方式:案例分析 视频互动 情景模拟 实操演练

课程大纲

**讲:谋篇:绪论

一、前言:学习规则介绍

1. 方法落地关键:先固化、再优化

2. 小组学习规则:小组学习、积分制

二、人力资源管理——掌握的经济学知识

1. 劳动力资源的稀缺性

2. 效用**大化原则

3. 劳动力市场价格确定

4. 劳动经济学基本研究方法

5. 劳动力市场均衡的意义

6. 人口与均衡工资率

7. 资本存量对劳动力需求的影响

三、定位人力资源工作

1. 发展演进

案例:HRBP在IT高科技企业的产生与发展

案例:共享中心管理模式在传统企业的实践应用

2. 管理环境变化

1)外部挑战

2)内部挑战

3. 人力资源工作新核心关注点

1)人力资源管理核心四件事

2)高效人力资源工作的落脚点:关注“人”的核心能力素质管理

第二讲:道篇:金牌销售的人才标准

一、什么样的员工才算是金牌销售?

1. 金牌销售的标准

2. 金牌销售的衡量指标

案例:某上市连锁零售企业的金牌销售的衡量指标:贡献度对比图

案例:金牌销售的人才选拔思路:看背景VS看特质

二、金牌销售的识别思路和工具

案例:金牌销售的人才选拔思路:看背景VS看特质

1. 科学识别理论及工具:金牌销售的胜任力模型

第三讲:道篇:胜任力常见方法论

一、基本概念

1. 胜任力的两个基本假设

2. 胜任力与工作的相关性

3. 管理场景思考

4. 胜任力概念、特征、作用及构成

二、常见方法论及工具

1. 胜任力常见构成及不同企业需求的对应选择

2. 胜任力建模常见方法论及工具

3. 工作行为与胜任力特征的相关性(重点)

第四讲:术篇:胜任力建模常用方法

一、古典建模方法

1. 古典建模方法

案例互动:古典方法优势与局限

案例:共享中心岗位胜任力模型

案例和点评:胜任力模型和绩效管理

案例和点评:胜任力模型和推行**业务实践

二、基于人格特质理论的现代科学建模方式

1. 卡特尔人格特质理论

2. 测评的应用及优越性

案例互动:学员现场测评识别金牌销售潜质

案例互动:现场解读学员报告

第五讲:术篇:胜任力建模常用套路

一、建模方式建议

1. 方法优劣分析与建议

2. 构建思路

二、人建模工具怎么选

1. 科学测评工具

1)16PF

2)大五人格

3)大七人格

4)霍兰德

2. 娱乐测评工具

1)DISC

2)九型人格

3)性格色彩学

3. 古典方法

二、建模常见流程

三、建模需要准备的资料

1. 岗位资料

2. 绩效数据

3. 样本资料

第六讲:术篇:案例实操演练

一、案例:找到高稳定的金牌销售

1. 项目背景介绍

案例互动:解决方案 解决思路

案例互动:学员实操

案例互动:课堂出成果

案例和点评:胜任力模型和推行**业务实践

二、胜任力建模需要规避的误区

1. 常见误区:指标混淆

2. 常见误区:指标矛盾、追求完美员工

3. 常见误区:错把无法清晰界定的词条当作胜任力特征

4. 常见误区:任职资格与胜任力混淆

5. 常见误区:认知误区

案例互动:岗位胜任力指标纠偏

第七讲:法篇:建模之后做什么

1. 建立人才筛选漏斗机制

2. 建立真正的人才库——人才能力矩阵

案例:某上市公司人才能力矩阵在人才梯队建设上的应用

3. 形成人才管理整体模型——人才管理九宫格

案例:某行业领先公司的人才管理九宫格实践分享

第八讲:法篇:建设金牌销售的人才梯队体系

一、构建人才梯队建设的管理体系

1. 人才梯队培养模式

2. 建立相关制度规范

3. 人才梯队建设的组织结构及角色分工

4. 人才梯队建设的成果固化:形成员工能力矩阵图 任职资格体系

二、对梯队人才的激励

1. 梯队人才激励的三类典型方法

1)精神激励

2)物质激励

3)情感激励

2. 梯队人才激励的难点与对策

1)如何加强技能的获取

2)如何为技能分享铺垫

3)如何激励技能传递与分享

4)如何将创造的价值有效与激励链接起来

三、关键人才梯队建设的管理评估

1. 评价及奖励直线经理们(包括目标岗位的现职人才)

2. 设置关键人才梯队管理和发展的指标

1)前置性指标

2)滞后性指标

3. 关键人才梯队管理质量指标跟踪

4. 指标监控矩阵

现场微咨询:在企业引入胜任力模型和测评技术后,人才梯队建设的应用方向和重点

课程总结

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