当前位置: 首页 > 人力资源 > 综合人力 > 训战结合——非人力资源经理的人力资源管理
课程背景:
企业的管理说到底是对人的管理。企业的竞争是人才的竞争,更是人才管理能力的竞争。 没有天生的管理者,所有的管理者都是由员工成长起来的,在业务上是有一名优秀的员工,并不一定意味着在管理上同样出色,管人和做事,是截然不同的两个概念。当下的员工有知识,有理想,有个性,对企业的人性化管理,对领导的了管理水准有很高的期待和要求,如果管理不当,很可能会引发不满,导致出工不出力和离职情况的发生。作为管理者,必须具备较强的人力资源管理的水平。总的来说,员工的管理,可以归结为选、育、用、留、辞这几大方面。这些方面,HR和部门管理者存在着职责分工的不同。本课程会站在部门管理者的角度展开讲解,采用训战结合的方式,有互动有点评,有案例有工具,即学即用。
课程收益:
1. 角色认知---使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责
2. 系统思维---系统的掌握人力资源管理的知识体系
3. 实战技能--学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能
4. 行动落地--训战结合 案例教学 实操工具
课程时间:2天
课程对象:企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等
课程方式:讲授、案例研讨、现场互动等
课程大纲
**讲:角色认知---思想指引行动
互动:企业的竞争到底是什么的竞争?人才or人才的管理能力
一、在企业人才管理方面存在的一些错误认识
二、人力资源管理在企业管理中的定位
三、人才管理中的精益和优化管理的意识树立
四、管理者如何看待人力资源管理
1. 人力资源管理的主要工作
2. 目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析(比如人不好招,离职率高,积极性难调动等)
3. 目前人员管理存在的一些新变化
4. 互动:谁才是员工管理的**责任人?HR还是部门管理者
5. 德鲁克:企业管理说到底就是人力资源管理,人力资源管理是企业管理的代名词
6. 所有的管理者都是人力资源管理者
第二讲:选人部分---人才招聘与面试实施
互动:在人员招聘方面,部门管理者和人力资源部的职责分工
一、新时代下的招聘工作变化与应对
二、招聘标准如何构建
1. 招聘标准构建的两个思路
2. 如何确定岗位的胜任素质模型
案例分享:销售岗、技术岗、主管岗人才画像
三、招募渠道
1. 作为部门管理者在人才招募上可以做什么
2. 提高人才招募效果的建议
四、人才甄选
1. 简历如何筛选
2. 人才甄选维度与识人方向
3. 人才甄选方法
讲师分享:识人的四个层面和三个维度(重点,老师心得体会)
五、面试组织与实施(重点)
1. 面试礼仪问题
2. 面试考官应做的准备工作
3. 结构化面试如何开展(结构化面试的关键点、两种形式)
4. 如何追问
5. 行为面试怎么提问
案例:STAR面试,老师分享追问的七个连环问题
6. 怎么给出面试评语
分享:面试评分模板,评价如何更加全面和精准
7. 其他面试方法分享
本部分授课方式:案例切入、互动讨论、老师点评
第三讲:育人部分---人才培养与人才梯队建设
一、新员工培养与试用期管理
1. 部门在新员工培训上可以做什么
2. 新员工培训什么?新员工培训工作需注意问题
3. 新员工的工作指导形式分享---导师制或师带徒模式
案例:比亚迪导师制分享
4. 试用期管理该如何开展
二、工作指导与教练技术(重点)
1. 培养员工与开发员工潜能的方法
2. 管理者是教练还是警察
3. 教练的角色认知
4. 如何过程指导与辅导员工
案例讨论 老师分享:四象限员工管理方式
5. 态度和技能各有差异的员工如何培养
三、部门培训工作如何开展
1. 培训需求是要求出来的还是收集上来的
2. 部门培训工作如何做的有声有色
分享:培训工作的四个关键环节和三大核心要素
3. 如何让团队重视学习、愿意学习
4. 如何发挥培训的真正效果
5. 行动学习如何开展,提高培训效果的转化率
四、部门员工发展与梯队建设问题(重点)
1. 人才梯队建设要解决的三个问题
2. 人才梯队建设实例分享
案例:比亚迪,华为、腾讯等
3. 如何做好员工的职业生涯与公司发展同步
4. 如何在公司的框架下,开展部门员工的职业路径设计
5. 如何规划内部人才发展,让部门人才不断档
6. 如何与员工进行职业发展的面谈
案例:如何规划下属在公司的发展
本部分课程形式:案例分享、互动讨论、老师点评
第四讲:用人部分---绩效管理与团队激励
一、正确的做事与做正确的事---谁先谁后
二、目标管理与绩效考核工作
1. 目标管理理论及其介绍
2. 企业绩效目标的来源
3. 态度和能力类指标如何设定考评标准
分享:态度和能力的定义式标准形式
4. 如何与员工共同制定绩效计划与工作目标(重点)
5. 如何确定部门的考核指标和标准
分享:确定标准的三种形式四种方法
分享:比亚迪绩效考核工作是如何开展的
三、如何制定明确可操作的评价标准
四、如何看待和提升执行力
思考:影响执行力的因素有哪些
1. 提高执行力的几点建议
2. 高效执行力文化的打造
案例:比亚迪,执行力≠彻底执行力
五、如何做好员工激励
案例:哈佛大学的调查结果
1. 激励的本质
2. 激励理论
3. 员工激励的具体方法和案例分享
六、问题员工的优化处理思路
1. 如何看待“问题员工”
——让各级管理者认识到这是相对和动态的,要保持“自省”
2. 问题员工的处理流程(案例切入引入解决思路---问题员工优化处理的四步法)
3. 问题员工如何进行绩效沟通
4. 辞退员工的技巧及相关法律风险点(避免踩坑,规避劳动法律风险)
七、考评结果反馈与绩效面谈
案例:考评结果的反馈误区
1. 面谈的周期
2. 面谈的形式
3. 面谈的内容
4. 优秀员工与一般员工的绩效面谈策略
分享:与员工绩效面谈和沟通的关键点
工具分享:绩效面谈表与改进表
本部分课程形式:案例切入、互动讨论、老师分享
第五讲:留人部分---企业留人策略分享
一、核心人才的留任对企业的价值
二、企业要留什么样的人
1. 企业人才的分类
2. 企业人才的盘点技术(核心人才和骨干人才的分类标准)
三、员工为什么会离开企业
1. 外部环境因素
2. 企业内部因素
3. 员工个人因素
四、员工离职信号
分享:员工离职的十二项信号
五、企业留人策略
分享:讲师接触到的好的留人策略分享(重点)
六、离职面谈还是留职面谈
七、如何开展留职面谈(五个原则)
课程总结与回顾
1)总结形式:思维导图 课后测试 相关答疑
2)本部分课程形式:老师分享、互动答疑
""