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杨文浩

精兵为魂,强将为范——MTP管理者综合管理技能培训

杨文浩 / 人力资源管理讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 深圳

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课程大纲

课程背景:

大道至简,万法皆通,管理是一门技术,同样也是一门艺术,根据**新版MTP(6单元)版权内容为核心,升级萃取改编修订共用6个单元将一个管理者从精兵到强将的管理技术与艺术结合,将从胜任到卓越的管理刚性与柔性结合,将个人赋能和组织效能的管理制度与人性结合。揭示了VUCA时代,新管理的元程序,不管世界怎么发展,本源的程序不会变化,管理者**学习管理本源思想,本源程序,刚性方法,柔性思想,用柔性的情怀激活刚性的制度,用刚性的制度共生柔性的情怀。正如古代武林高手,打通任督二脉,才能修炼天下神功。每一位管理者从精兵到强将,从胜任到卓越,成为卓越领导者,本课程都是必须修炼的一门管理技法和基本思想。

课程收益:

● 理解管理含义,确定管理者姿态,理解人的需求与行动关联,优化组织运作。

● 掌握所有经营资源,切实推进管理流程,确保达成组织的目的和绩效目标。

● 掌握适应VUCA时代变化,实施问题改善和创新,确保组织的可持续发展。

● 掌握部署的培育和启发,关心他们的需求和态度,激发部署的潜能和内驱力。

● 掌握信赖关系的形成规律,遵循组织运作和人的行动原则,构筑团队凝聚力。

● 掌握管理者卓越领导力的成长规律,激发组织活力,发挥管理者的领导力。

课程时间:6天,6小时/天,版权萃取升级版

课程对象:企业各级管理者、新晋新生代管理者

课程方式:原理讲解 案例讨论 工具演练 实战解码

课程大纲

导论:管理者成长的元程序解码

**单元:管理的基础

**讲:何谓管理

一、管理的定义


二、组织的目的与目标

——目的:组织存在的理由;目标:组织生存的条件

图解管理:正快安乐解析

三、管理与人力资源

1. 人力资源对象范围

2. 人的行动三个层面

——人的道具的,被动的;人的动机的,态度的;人的合理的,认知的

图解管理:稳定的人性金三角

第二讲:管理的立场与职责

一、管理者的立场

1. 对部署而言,是上级组织的代表者

2. 对上司而言,是部署/成员的代表者

3. 对其他部门,是本部门的代表者

4. 对外部而言,是本公司的代表者

互动演练:请同学画出以自己为基准的部门/组织架构图

二、管理者的职责(岗位说明书)

案例:老婆岗位职责说明书(互动解码岗位职责说明书的结构)

1. 对上级,如何辅佐与支持

2. 对下级,如何管理与辅导

3. 对同级,如何协助与分担

4. 对外部,如何公关与资讯

三、管理目标的链接

——管理者上级、下级、同级、客户、市场目标如何链接?

工具:管理者问题自我检查表

第三讲:管理者的六项基本姿态

案例:老夫人与母鸡;泰勒与圆锹作业实验

1. 达成意愿(组织目的、组织目标)

2. 打破现状(改善、改革)

3. 效率意识

4. 科学的管理方法(明确目的、掌握事实、根据事实思考、决定事实方法、实施、确认)

5. 全面的判断(感觉、经验、原理/原则、理念(使命感/伦理))

6. 有意识的管理

互动:管理者意识考察——领导有方

第四讲:人的需求、刺激和行动

一、作为人的部署/成员

案例:我是谁,人生活着为什么?人为什么工作?

二、需求的种类

——保健、机会、目标、心情、稳定、参与、认可、公平、尊严、成长需求


三、需求的五个阶段(需求与需求的关系)

工具:五大需求阶段图

互动:从入职到今天的需求变化对比分析图

四、掌握部署/成员的需求

——需求是可以掌握的,掌握不代表能满足,尽量满足力所能及

五、需求与刺激

——正面刺激、负面刺激、有意刺激、无意刺激

六、每个人皆具人格

——人的人格绝不容侵犯,负面需求刺激的禁忌

七、部署/成员需求唤起

1. 不要给予引发非期待行动的刺激,减少负面刺激

2. 要给予能唤起其期待行动的刺激,增加正面刺激

3. 不要只限于固定的思维,必须注意部署不同需求

八、个人差异

——千人千面,需求各异;因地制宜,灵活应对;固定模式,个人抱怨,组织固化

九、刺激与行动变化

1. 掌握行动原因

互动:老田与马科长案例解析

2. 一定刺激=一定的行动吗?

3. 全面判断,一定刺激不等于一定的需求,遵守人性需求变化原理

图解管理:需求,刺激与行动的图示

案例:弯道超车——原理的力量图

第二单元:管理的流程

**讲:计划(计划的制订方法)

案例:计划流程中PDS与PDCA对比分析图

一、制定计划困难的主要原因

二、计划的种类分析

——短期与长期、部门与综合、数量与价值、构造与业务计划

三、制订计划的程序(科学的方法)

1. 明确目的

案例:新产品的生产

2. 掌握事实(与计划相关的事实)(5W1H法)

3. 根据事实进行思考(区分、评估、整理)

方法:因果关系分析法、归纳演绎分析法、沙盘模拟分析法

4. 制定计划方案(5W1H,准备多套备选方案、考虑执行环境状态)

5. 决定计划

第二讲:指挥-命令(分配工作和下达命令)

一、工作分配的条件

案例:同事的责备案例分析讨论

结论:人岗匹配和适才适用与职场内的和谐未必成正比

二、何谓命令

——良好的命令、不好的命令

三、管理者的意思

1. 管理者命令不清楚的原因分析

2. 管理者如何做到命令清晰准确

四、唤起部属/成员执行的意愿

互动:让成员丧失执行意愿的命令是什么样的命令?

五、命令下达的类型

——指令、委托、商量、暗示、征求

六、理想的命令方式

——要用自己的话;脉络一贯,完整周详;避免部属的误解;激发部属的关切与意愿

七、现状共有与自我命令

互动:传统自上而下的命令下达是否还适应今天的新生代?

——现状下达命令(背景力的影响)、自我命令

互动:能让部属/成员具备现状下达命令的思考该怎么做呢?

第三讲:管理控制(控制的方法与自我控制)

一、控制的方法

——观察、测试;比较检讨、评估;修正、指导

二、控制的目的

互动:如果没有适当的控制措施,会出现那些问题呢?

三、控制的对象

互动:所有的经营资源都是控制对象?

四、控制的内容

五、良好的控制

1. 科学的方法三步骤——分析控制过度与不足对职场的影响

案例:找错零钱、某卖场的故事

2. 切实的控制——依据事实进行控制

3. 条件变更的预测

六、自我控制

案例:办公用品的交回

——上司的想法计划等怎么让部属充分理解?

七、自我控制的方法

——控制过度与不足的陷阱,机能层面与人性层面相辅相成

第四讲:协调(以整合式协调为中心)

一、协调的目的

——协调带给组织弹性和动机性;协调不是对决,不争判输赢

二、协调的效果

——事前协调、事中协调、事后协调

三、协调的手段

互动:通常我们协调用那些手段(目前你在用什么方法协调团队)?

四、选择协调的对象

互动:跨部门协调不利谁的错?

方法:TA技术

五、协调的内容

案例:工作的纠纷

——内容;具体的时间、对象、流程;程度(方法:5W2H)

六、内部协调

1. 向上协调技巧:向上协调四步骤

2. 跨部门协调技巧:先内后外技巧

七、协调的途径

1. 严格遵守指挥命令系统进行协调会出现那些弊端?

案例:副总让你搬桶水?应该按什么流程协调呢?

2. 不拘泥于指挥命令体系,具有弹性协调什么情况下发生?

八、实际协调的方法

案例:工作的纠纷(对比分析10次协调机会,协调中有几次机会避免发生纠纷)

——机会与对象,内容重点(质量、数量、时间、方式、费用),事前协调预防纠纷发生

九、协调的种类

1. 强制式协调

2. 妥协式协调

3. 整合式协调

十、主动进行协调的理想对话流程

——良好心理准备、促成对方好感、倾听对方想法、争取对方赞同、偏离及时沟通

第五讲:管理的流程与沟通

一、管理控制、协调、沟通三者之间关系

案例:防疫政策中确诊者,次密接者、时空伴随者三个层级

——沟通是协调的一个环节,区别在目的不同、场景不同、关系不同

二、沟通的含义

图解管理:沟通图示解码

三、商务沟通

互动:请从表中分析不同商务沟通的方式作用和价值

四、职场沟通

——向上沟通、向下沟通、同级沟通、非正式沟通

五、心的沟通

——倾听、共鸣、同理心、信赖

六、面对面沟通的要点

视频案例:《在云端》电影片段欣赏

——内容组织恰当、表达合乎逻辑、方法适用恰当、根据程度调整、概念整合认知、确定想听状态

七、现状共有的沟通

互动:对标现状下达命令对比分析

——授权、协同、共生

第三单元:问题意识与改善

**讲:问题意识与问题解决程序

一、何谓问题

互动:日常工作中,问题都包括那些方面?

二、问题的种类

1. 救火类问题(看得见的问题)

2. 发现类问题(需寻找的问题)

3. 预测类问题(挖掘出来问题)

案例:新冠防疫中三类问题处理思维

原则顺序:预测——发现——救火

三、何谓守法经营(预测类问题降低四原则)

互动:企业应承担哪些社会责任?

——合法、合规、合情、合理

案例:带货一姐漏税问题属于救火问题吗?

四、问题意识

1. 探寻发现问题的能力,发现的意思

2. 创造预测问题的能力,创造的意思

五、问题意识与问题解决

1. 情景——六大要素

2. 目的——动机探寻

3. 行动——路径还原

4. 结果——带来后果

六、问题意识的障碍

互动:管理者如何成为问题意识的创意杀手的?

——有/无意识的行为造成问题障碍、文化壁垒、认识壁垒、心的壁垒

七、提升问题意识

——保持旺盛的好奇心、保持坚定的使命感、保持特有的洞察力

八、问题解决的程序

1. 明确问题

2. 收集数据和信息的活用

3. 解决对策的立案

1)BEI访谈-多层识别可能原因

2)找出根源-确认针对真正原因

创造性思维工具演练:准备期——孵化期——启发期——验证期(思考的极致-1945)

实操演练:深度汇谈4. 问题分析有两种创造性思路1)向下聚焦型(实操工具:开放空间)

2)向上发展型(实操工具案例:团队共创)

5. 解决对策执行的问题(5w2h)

6. 实施后的确认、评价

第二讲:工作方法的改善

一、工作改善的方法

——树形图、行列图、流程图、鱼骨图、思维导图

互动:老张是否该炒掉呢?工作效能提升工具应用。

二、管理者工作方法改善的职责

1. 引导部属自己发现问题,主动改善

2. 培养部属掌握工作分析进行思考能力

3. 培养部属改善构想能力

4. 消除事实改善时的障碍

三、工作方法改善的程序

1. 选择应改善的工作

1)改善对象的作业——案例:作业领域分析

2)改善的必要点——互动:工作中有哪些线索或者征兆来选择必须改善作业?

2. 分析现在的方法(科学的方法:掌握事实-根据事实思考-针对事实分析)

3. 研讨现在的方法

1)5W1H,6项自问——对现在的方法抱有的问题意识。

2)ECRS,5个基本思考——对改善方法的构思

4. 改善提案的制订

5. 获得批准的实施

四、消除实施改善中的障碍

案例思考:什么是真正的改善?在工作方法改善中,一般会有哪些障碍?

1. 障碍的种类

2. 心理方面的原因:认识改善必须性、进步性、自发性、实现性

3. 减轻因改善而蒙受的损失:采取补偿措施,获得改善认可

4. 顺畅导入工作改善:渐进式、参与式、采纳式、郑重式、补尝试改善

互动:管理者对改善认知态度决定改善的导入顺利程度,如何做到有意识工作改善管理?

第四单元:培育与启发

**讲:培育的责任与基本程序

一、培育的必要性

互动:管理者认为何时部属/成员需要培育?

二、培育必要性整合

——有欲无育、有育无欲、无欲无育、有育有欲

三、部属/成员的效果

互动:培育后,可期待的哪些效果?(从管理者、部属、组织三个层级对比分析)

1. 培育的结果效果——个人层面

2. 培育的过程效果——组织层面

四、部属/成员的培育的责任

互动:部属培育责任五连问

五、培育对象的能力

——态度培育、知识培育、能力培育、习惯养成

六、培育部属/成员的程序

**步:明确教育方针

第二步:

工作的资格条件

互动:工作岗位画像/工作岗位胜任资格

第三步:能力的实际状况(与绩效对比分析)

第四步:掌握培育要点(知识、能力、态度差异)

第五步:制定培育计划

第六步:实施培育

第七步:实施的评价

第八步:成果评价(环境背景、上级支持、激励条件、方法条件)

第九步:跟踪辅导

第十步:职务内容的再检讨

第十一步:适应环境

第二讲:以OJT为中心的教育实践

一、**印象的重要性(新入职员工、转岗员工)

互动:对于新入、转岗员工该如何培育呢,他们怎么样才能感知到自己的提升了?

图解管理:正确起步姿态的查核表

二、企业人的学习

——面对工作、面对责任、面对工作困难和障碍

总结:工作责任是**大的指导者

三、何谓OJT

——执行工作过程能力提升不等于职场内训练

四、OJT的障碍

互动:职场OJT无法顺利推动通常因为哪些原因?

五、OJT的机会与方法

互动:职场上自己哪些能力是得到上司、前辈的指导而提升的?管理者日常如何开展OJT?

1. 示范——言传身教,身体力行

2. 表扬——恰如其分,形神兼备

3. 批评——治病救人,惩前毖后

4. 模拟——照搬照抄,举一反三

5. 复盘——追本溯源,正心正念

案例:某种指导方法

六、实施OJT的着眼点

互动:OJT优点与缺点对比分析?——个性化与标准化;日常化与体系化;人性化与制度化

1. 发掘部属/成员的成长可能性

2. 协助部属/成员增进工作能力

3. 提供部属/成员发挥能力机会

4. 给予部属/成员的成功喜悦感

第三讲:需求不满的应对及管理

互动:在职场培育部属中,经常感到为难的事情有哪些?

一、需求不满的发生

1. 五层级需求全部能满足么?——图解管理:吃不到葡萄说葡萄酸


2. 需求不满原理分析——图解管理:需求不满引发的行动

二、部属/成员的需求不满

互动:部属成员在职场上都有哪些不满发生?

三、需求不满的行动

——借口辩解、逃避现实、人身攻击、替代行为、爱好升华、平庸同化、形式主义、放弃进步、允许退化、固执己见

四、需求不满的影响

——工作质量和效率、团队氛围和文化、员工身体和精神

五、消除达成组织目标过程中的障碍

案例:王小英与魏科长

分析:消除障碍的方法

六、对需求不满者的指导和协助

——工作方法、工作态度、倾听耐心、鼓励安慰

七、强化对需求不满的耐性

八、基于对需求不满的耐性行动

第四讲:如何启发良好的态度

一、何谓态度

——身体态度、精神态度

二、呈现于行动的态度

互动:管理者对部属/成员不说明理由,只单方面下达命令时,部属有哪些反应?

三、态度形成的原因

四、态度形成的过程

互动:哪些长期工作经验形成部属好的态度?

1. 长期经验形成的习惯

2. 一时刺激形成的态度

3. 两种方式形成的关系

五、态度的特点

1. 态度决定接受刺的方法

2. 态度一旦形成就不容易改变

3. 态度带有感情的成分

4. 自己很难客观的观察自己的态度

五、态度启发的着眼点

——现在态度的原因;形成态度的经验;掌握态度的需求

六、态度启发的方法

分析:针对形成态度的原因,形成与态度密切相关的经验,得到与本人需求密切相关的体验

七、管理者的态度

——对职场氛围的影响、管理者的良好的态度、管理者的反省、积极的聆听下属的倾诉

互动:员工六感驱动训练

第五单元:信赖关系的形成

**讲:职责的确定

案例:组织的型态与特点(直线制、直线职能制、职能制、事业部制、矩阵制……)

一、组织的含义

二、组织的型态与优缺点

互动:反思一下自己的组织型态有什么优点和缺点?

三、职责的确定(命令系统的统一)原则

案例:对张主管的指示

1. 一名部属一名管理者

2. 一项工作一名管理者

四、指挥命令内容的同一性

五、原则的例外(措施)

——特事特办、小事自定

第二讲:职责意识的形成

案例:劳务科的现状

一、职责意识的形成

互动:案例中部属成员工作意识和责任感淡薄的原因是什么?

二、沟通不足的对应

——刺激程度、接触时间、接触距离、参与程度、激励程度

三、需考虑直接部属/成员的人数

——正面刺激在一定范围是有限的,直接下属过多/过少会带来什么困惑

互动:配置适当数量的部属/成员人数时,应该考虑哪些因素呢?

四、提高有效刺激的必要性

互动:作为管理者如何刺激部属的职责意识?

1. 工作基准化

2. 人员阶层化

3. 场地集中化

4. 提高部属和管理者的能力

第三讲:职责认知的整合

案例:新任务

一、职责的接纳

二、主办人意识

互动:什么样的工作能让部属认为属于“我原本的工作”?

三、职责的期待

1. 管理者的职责期待

2. 对职责的相互认知

3. 部属的职责接受

四、分配工作的方法

1. 工作范围内不重复不遗漏

2. 对工作的期待做到具体明确

3. 对工作的期待要针对特定的个人

4. 适度的工作量公平分配

五、职责的认知整合

六、职责认知整合的方法

互动:实现职责的期待与接纳一致应该如何做?

第四讲:授权

案例:洪主管的不满

导入:自我支配原则

一、授权(授予、权限)

二、权限的含义

——自由裁量的幅度、发挥创意的空间

案例:买一台8000元的彩电

三、权限、执行责任、结果责任和职责

1. 职责的构成

2. 权限、执行职责、结果责任的相互关系

四、授权的含义

五、授权的效果

互动:授权对工作结果、部属成员、管理者会有哪些效果?对比分析。

六、确权的对象

七、授权者的责任

1. 组织的结果责任

2. 授权责任和选择责任

3. 监督责任

4. 培育责任

八、

授权注意事项

九、权限的获得和获得者的责任

十、从失败和成功中获得回馈

——重新学习,工作的自我管理

十一、尊重人性四原则

原则1:职责确定(命令系统的统一)

原则2:指责意识的形成(期待、指导与激励)

原则3:职责认知整合(主办人意识)

原则4:授权(自主与创意的发挥)

第五讲:解决与人有关的问题方法

一、解决与人有关的问题基本思路

案例:老田与马科长和吕科长

二、与人有关的问题解决步骤

——掌握事实—慎思决定—采取措施—确认结果

第六单元:实现良好的管理

**讲:领导力概述及类型

一、何谓领导力及领导力的特征

二、领导力本质

互动:领导者共同点是什么

1. 管理的流程

2. 问题意识和改善

3. 培育与启发

4. 信赖关系的形成

三、领导的类型的自我测评

工具:领导的十六项查核表

四、领导四种类型及部署的成熟度

1. 部属成熟度

2. 成熟度与领导类型的匹配

3. 职位权力与领导力

第二讲:新常态下的部属成熟度与领导风格匹配

一、员工行为(发展准备——意愿与能力变化)

1. 从组织行为角度认知(人性的认知)

案例:地铁的文明——管人不如管环境-关键情景

2. 员工能力和愿力发展模型

3. 确定被追随者的状态

案例分析:员工准备四阶段

二、领导风格与性格

1. 什么是风格

经典影片赏析:两类状态欣赏

1)变态式-工作导向型-德尔教练

2)保姆式-关系导向型-英雄甘地

案例:费德勒模型揭示模式分析

2. 领导风格激励模型

——命令式、参与式、教练式、授权式解析

3. 情景评估-以变应变管理风格与员工行为

案例分析:赤壁大战的曹操关键情景智慧

游戏:扑克接龙

案例分析:诺基亚帝国覆灭记—先时而变-你准备好了么

诊断:领导风格与行为对照表

三、DISC性格分析与应对策略

1. 性格定义及测试(DISC测试)

2. 四种典型性格分析与应对策略(结合分析报告进行团队解读)

互动与练习:不同类型的人的沟通、激励、管理方式的比较分析

第三讲:如何实施良好的管理

1. 一个核心:绩效为王

2. 两个平衡:软、硬实力平衡

3. 三个层级:喜欢,信任、依赖

4. 四个纬度:技能、行为、形象、道德

5. 五个忠告:小、稳、强、大、久

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