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杨文浩

蝶变有法、领导梯队——塑造驱动型新时代企业领导力

杨文浩 / 人力资源管理讲师

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课程大纲

课程背景:

在新经济时代,全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变,企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。在每一个公司发展过程,员工成长为首席执行官,需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折和拐点,领导者的每一次晋升,都需要在以下三方面实现转型:

领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力;

时间管理——重新配置时间精力资源,决定如何高效工作;

工作理念——更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点。

  企业要想获得成功,就必须在各个领导层级培养出色的领导者。然而,企业内部培养领导人才的传统模式,常常缺乏系统性和完整性。本课程在《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)》内容基础上,结合中国新时代企业发展的实际,提出了有效地解决了上述问题措施,本课程帮领导者打开认知瓶颈,提供成长路径,塑造领导力驱动型企业的核心竞争力。

课程收益:

● 分析认知新时代领导力发展的六个阶段,明确不同阶段领导力提升和开发的系统模式。

● 掌握从管理自我到管理他人工作技能和理念。重点管理者自我认知的核心。

● 掌握从管理他人到管理经理人员技巧,重点一线经理的选拔、辅导、教练,工作目标。

● 掌握从管理经理人员到管理职能部门管理技能。重点团队沟通、跨部门沟通与问题分析、职能目标体系设计与推进。

● 从管理职能部门到事业部总经理领导能力提升,重点规划、平衡、分析、思考、四维平衡目标体系设定。

● 从事业部总经理到集团高管领导能力提升,重点掌握战略规划、调配资源、下属培养、评估能力。

● 从集团高管到首席执行官领导能力提升,重点愿景规划能力、洞察能力、平衡能力、继任者培养能力。

● 掌握企业领导力梯队体系推进和构建模型。

课程时间:2-3天,6小时/天

课程对象:企业中高层领导

课程方式:启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏

课程模型:

课程大纲

导入:新时代领导力发展的六个阶段分析

**讲:从管理自我到管理他人管理提升

一、职业意识

1. 组织金字塔结构(高层-中层-基层)

——领导者的核心品质:责任与使命

2. 管理者认知模型

1)认知三大难关

2)认知两大罪过

3)一大软肋

3. 从乘客到司机转变(需要做好的七个转变)

1)在工作内容上,从做业务到做管理

2)在实现方式上,从野牛型到野雁型

3)在工作方式上,从个性化到组织化

4)在人际关系上,从感情关系到事业关系

5)在目标上,从个人目标到团队目标

6)在工作力度上,从守城到变革

7)在管理方式上,从指挥到授权

案例游戏:领导有方

二、领导技能

1. 工作计划制定程序

2. 知人善任识人技巧

3. 分配任务有理有据

4. 激励员工六种感觉

5. 教练辅导四导模型

6. 绩效评估五个一工程

三、时间管理

工具:管理时间九宫格(互动游戏)

四、工作理念

1. 重视管理工作,如何**他人完成任务?

2. 高绩效表现:个人绩效、组织绩效

第二讲:从管理他人到管理经理人员管理技能提升

一、领导技能

1. 选拔人才担任一线经理

2. 一线经理分配管理工作

3. 评估一线经理的进步成长

4. 教练辅与导一线经理

5. 超越部门,全局性考虑问题,有效跨部门协作

二、时间管理

——管理时间九宫格分析(互动游戏)主要精力用在管理工作上

三、工作理念

1. 管理工作比个人贡献更重要

2. 重视其他部门的价值和公司整体利益

3. 管理职责与格局

工具:四维平衡模型

——股东收益、客户利益、员工权益、社会效益

思考:哪个利益应该**大?哪个**大都有成功的企业

分享:优秀组织的奥秘(5—4—3—3—模型)

工具:员工三维幸福指数

——收入指数、公平指数、梦想指数

4. 转型的三个方面

1)界定和布置工作

2)提高下属的胜任能力

3)建立人际关系

第三讲:从管理经理人员到管理职能部门管理技能提升

一、领导技能

1. 管理自己专业外的其他工作

2. 新的沟通技巧

1)高效沟通的实质、障碍和原则

2)高效沟通的特性与形式

3)不同文化、民族的沟通原则不同

——储备各类知识,避免对牛弹琴;了解文化背景,做到入乡随俗

4)高效沟通的种类及形式

——几种沟通形式的优劣分析、肢体语言的运用技巧

案例分析:几种沟通形式如何应用在不同的环境中

3. 与其他部门协作、争夺资源

1)员工与上级、平级沟通的障碍

——向上沟通没有胆,水平沟通没有肺

2)新员工与上级沟通的原则与技巧

3)跨部门(水平)沟通的原则与技巧

互动研讨:企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策

练习:跨部门沟通实战案例训练

4)沟通风格定义及测试(DISC测试)

5)四种典型沟通风格分析与应对策略

互动与练习:不同类型的人的沟通. 激励. 管理方式的比较分析

4. 制定业务战略实施计划

1)什么是目标?有的放矢的重要性!

2)团队目标设定?

3)四维结果的动态平衡理论

4)设定目标的七步骤. 五原则

二、时间管理

——管理时间九宫格:拓展学习本专业以外的知识

三、工作理念

1. 大局意识

2. 长远思考

3. 开阔视野,重视未知领域

1)系统的知识才是资本,资本才能增值

2)整合式学习:优化知识结构

3)赶超式学习:轻取竞争优势

4)反思式学习,实现自我超越

5)研制式学习,运用管理工具

第四讲:从管理职能部门到事业部总经理领导力提升

一、领导技能

1. 制定业务战略规划

2. 管理不同职能部门

3. 熟练地与各方面的人共同工作

4. 组织的三个发力点

1)让结构发力:整合方式

2)让规则发力:运行方式

3)让情感发力:连接方式

5. 敏锐地意识到部门利益点. 通常的沟通渠道。

6. 考虑长远目标与近期目标的平衡

7. 对支持性部门的欣赏和支持

1)从输到赢,到双赢,领导者能做什么?

——领导者是布局高手(制定规则)(输——赢——庄家思维)

二、时间管理

1. 分析

2. 思考

3. 沟通

三、工作理念

1. 从赢利的角度考虑问题

2. 从长远的角度考虑问题

第五讲:从事业部总经理到集团高管领导力提升

一、领导技能

1. 评估财务预算和人员配置的战略规划能力

2. 教练辅导事业部经理能力(跨界:找榜样、找师傅)

1)解决企业文化问题:向宗教学习

2)解决执行力问题:向军队学习

3)解决训练问题:向奥运会学习

3. 评估业务的投资组合策略

4. 冷静客观地评估管理的资源和核心能力

5. 敏锐发现和管理新的业务

二、时间管理

——和事业部班子人员沟通

三、工作理念

1. 开放和善于学习的思维

2. 关注他人的成功

方法:标杆管理法的四步操作法

——需找标本——设计标高——学习标兵——普及标准

3. 重视选育事业部班子成员

1)选择:选对人才

2)激活:提升意愿

3)传授:形成习惯

4)突破:创新业绩

4. 产品出自人品

1)全过程:甄选、培育、使用

2)全员:高层、中层、基层

3)全方位:明道、通法、精术

第六讲:从集团高管到首席执行官领导力提升

一、领导技能

1. 平衡短期与长期利益,实现可持续发展(元程序)

1)领导是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程

2)既要重局部更要重全局、既要多谋更要善断、既要利弊更要是非

2. 设定公司发展方向(如何提升绩效)

1)追求成果

2)追求符合质量标准的成果

3)追求更优的成果

3. 培训公司的软实力,激发全体员工的潜能(竞赛设置的三个关键点)

理论:潜能定律

1)赛规设置的公平性

2)赛种设置的引导性

3)赛后激励的复合性

4. 确保执行到位

1)绩效是检验推行效果的根本标准

2)动态式计划,确保达成目标

3)复盘式总结,推动持续改善

4)承诺到位,执行变成自行

5)竞赛管理,让团队进入“巅峰状态”

5. 管理全球化背景下的公司

二、时间管理

1. 不能忙于外部应酬忽略内部管理

2. 要在公司软实力建设方面投入时间(培育企业精神的四个时期)

1)播种期(信--耳濡目染)

2)成长期(解--心领神会)

3)结果期(行—身体力行)

4)再生期(证--言传身教)

三、工作理念

1. 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型

2. 在长期与短期之间寻找平衡点,并有效执行

3. 保持与董事会密切沟通与协作

4. 倾听利益攸关方的意见

第七讲:领导梯队构建模型

一、为什么处在错误层级也能完成工作

1. 诊断的步骤

2. 层级跃迁

3. 四类绩效标准

二、实现全面绩效的策略(绩效常态分布)

1. 劳而无功30%.

2. 适得其反20%.

3. 事半功倍20%.

4. 事倍功半30%

工具:绩效和潜能的九宫格

三、造成领导梯队缺陷的五种原因

1. 选错人才

2. 让表现不佳者留在岗位上太久

3. 不善于倾听反馈意见

4. 不关于界定工作目标

5. 不适当的工作环境

复盘演练:团队共创企业领导驱动力模型建构(背景分析、头脑风暴、排列组合、提炼中心词、行动模型)

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