课程收益：

主线掌握A：从人力资源部视角分析人力资源战略规划，与业务战略深度链接。如何规划、如何分布到“人才供应链、人才动力建设、人才赋能建设、系统支撑建设”四个角度分别实施？本课程围绕“一个定位、三个规划步骤、六个策略地图”，从人力资源管理角度学习企业人才战略的规划与战略性的人才供给、人才培养、激励策略、人力资源与业务板块协同；边学习边演练，系统学习人才战略规划、布局定位以及人才供应链、人才培养系统、人才动力系统的建构。

2、主线掌握B：拿来就用的人才战略规划模板，50个以上的人才管理工具，30个以上的企业管理案例，多个人才管理风险性防范策略。以人才战略规划视角布局全年人力资源工作，并深度、有效落地。

3、辅线收益：与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践的导师对话，深度分析痛点问题；与不同类型企业学员研讨对话，反思自我、集思广益。

课程时间：标准时长为两天，6小时/天，具体根据需求灵活处理  

课程纲要：

**篇、业务衔接：人才战略的业务性思考与业务战略的衔接

开篇问题、业务与人才的双维度

起点模型、“招培借留”的基本逻辑

案例场景：三个人才问题与现实性思考

提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）

分析：上述案例的六个关注点分析

小结：人才战略的一句话概要

第二篇、规划布局：人才战略的规划三步曲、操作步骤与协同策略

框架：人才战略与业务战略的联动

框架2：如何看待人才战略规划

TTSC价值链：人才战略实施的基本过程

逻辑图——人才战略的诊断工具图（建议工具或策略）

策略地图1、人才战略的诊断工具图（操作思维三步曲及参考案例）

**步（T）：清楚地描绘公司战略目标对组织能力的挑战

模板A、战略目标及对组织能力的挑战

范例A：建构**步——由公司发展战略到组织能力的挑战

问题1：有什么渠道去了解公司的业务战略？

问题2：组织能力通常包括哪些方向？

工具：不同层级人员了解/调研业务战略的渠道

工具：组织能力建设通常包括四大方向

第二步（T）：清楚地描绘组织能力挑战对人才战略的要求

模板B、组织能力挑战对人才战略工作的要求

范例B、构建第二步——组织能力挑战对人才战略的要求

第三步（S C）、清楚地描绘人才战略举措对人才战略规划的要求

模板C、由人才战略举措到人才战略的布局（一个战略定位、四个落地策略）

范例C、第三步：由人才战略举措到人才战略的布局

四个落地方向：人才供应链、人才动力建设、人才赋能建设、系统支撑建设

参考：X企业的人才战略规划

后续实施建议：三大实操模板，分别着眼于数量、质量、动力的布局建议

延伸思考：人才战略的四种阶段性偏好（可因地制宜排列组合、思考我的选择）

协同思考：如何以“双P模型”划分人力与业务的工作出发点？

第三篇、战略性的人才供给：我们要找到人，人从哪里来？

3.1、人才标准：换位业务角度的人才判断思考

人才画像的基本策略及快速建构操作

关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的

看人方向：给一把手的五个选人建议

操作策略A、社招看能力，校招看学历

操作点：从“制式化”到“个性化 场景化”（贴合四个匹配点）

操作策略B、过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）

结论：“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑

操作策略C、“德不配位”的标准及处理方式

提示：“德不配位”的三种表现与处理建议

操作策略D、对于“人才估值”的判断策略（不同于岗位价值）

反求诸己2、关键人才估值评价表（60分以上合格、80分以上优秀）

3.2、品牌与来源：人才渠道在哪里

难点问题：我们面对的现状及三大关注点

七大操盘点：从业务视角来看，招聘即营销

九大渠道：九大常规人才引进渠道

员工心声：90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢？

雇主品牌建设，要做，更要会说（本质上就是品牌营销思维）

一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传

反求诸己3：雇主品牌诊断与突破（8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格）

案例A：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

4B模型：人才供应链建设（供给）的四维渠道

案例B：你情我不愿，如何开展人才交流？

四种常见的人才调动方式

图表：内部人才交流的推动机制

动态人才交流的两个方向、六种类型

反求诸己4、搭建出我司或所在业务单元的人才供给系统

第四篇、战略性的人才培养：如何让我需要的人才快速成长（三段论与极端加速法）

布局：人才培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

4.1、一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

案例：**正确的辅导提升员工

工具——员工能力提升的铁三角(Piper）

4.2、二段、加速化培养，精英战场

加速化培养的策略：四句箴言

A、传帮带：口诀——再一再二不再三

B、任务锻炼、适合的锻炼点

师带徒的激励系统设计

工具：员工能力提升的“铁三角”

4.3、三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐

极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

极端加速法的后段思考：学中干、干中学

反求诸己5、培养规划模板：思考我所在业务单元

第五篇、战略性的人才激励：立足现在、放眼未来地打造激励系统

内外平衡——某企业负责人遇到的问题

5.1、立足现在，提高人才的满意度

立足现在A、多样性——总报酬模型

有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题

立足现在B、发展通道的设计问题

通道做宽：常见的双通道思路

通道做细：宽带薪酬与职务序列

通道做快：能力 资源 持续

通道做活：让岗位变活、灵活切换

四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

6.2、放眼未来，绑定人才忠诚度

案例A：关键人才人才激活与保留

图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）

放眼未来A：打造组织的人才绑定

组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）

反求诸己6：我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么

延伸--人力资源的未来八大推理