【课程背景】

1、近年来，随着国家政策文件相继出台，EPC类的项目逐年趋多。为适应公司高质量发展的需要。公司EPC项目的管理能力亟待进一步完善与提升。那么，EPC项目到底是什么？它与传统项目之间有哪些区别？在管理体系与管理内容上又有什么不同之处呢？

2、面对建筑业市场的转变，越来越多的施工单位开始实施战略转型进入 EPC工程总承包领域。施工单位如何在竞争激烈的建筑市场中生存与发展， 充分发挥技术优势，从根源上对EPC工程总承包项目的建造成本、建设工期、设计管理、质量安全等诸多因素进行平衡与控制，克服自身的短板，充分发挥在EPC工程总承包项目中的核心作用，已成为刻不容缓的重要问题。

3、EPC模式（即工程总承包模式）区别于传统的施工总承包模式，总承包单位的承包范围不仅包括施工，还包括设计、采购、试运行服务等全过程。随着我国市场竞争环境的日趋成熟和国家对高质量发展的要求，如何在项目建设过程中提升品质、保证履约、减少消耗是当前行业面临的重要问题。

【课程收益】

1、**培训从价值创造的角度出发，深入抓好EPC项目的设计管理策划，不仅有助于项目各阶段、全专业的深度融合，还有助于提升项目管控水平、降低项目运作成本，更有利于项目整体目标的顺利实现，**终创造有形的效益与无形的价值。

2、在EPC项目的管理过程中，应打破各方管理意识上的壁垒，应重点培养全局思维，将策划作为项目重点进行谋划，避免偏居一隅而造成合同造价和项目履约失控。

3、总承包单位所承担的关键角色和所具备的资源整合能力，能够极大地影响工程项目的完成质量、造价成本和建设工期。项目管理水平越高，就越能有效地控制EPC工程总承包项目各方面的风险，以实现EPC项目的全过程投资管控。

【课程对象】

1.建筑施工企业的主管领导、成本总监、财务总监、工程技术总监、总经济师、法务总监

2.一线项目经理、商务经理、主管人员以及工程技术、招投标、预算、结算、合约等部门负责人及工作人员

【课程时间】1-2天

【课程大纲】

**讲 EPC与传统项目什么区别？

一、什么是EPC（Engineering Procurement Construction）

概念与范畴

2、EPC具备本质条件

二、为何要推行EPC

1、中央国务院高度重视

2、推动建筑业高质量发展改革

3、符合工程建设客观规律

4、外部环境的助力

三、EPC模式的优势和风险

1、对于业主

2、对于总承包商

3、对于设计方

四、EPC有哪些现实问题与挑战

1、EPC模式下总承包商的选择有限

2、EPC模式风险管理太过集中

3、EPC模式合同总价难定

4、EPC项目协调难度增大

第二讲 EPC的设计如何与成本控制结合？

一、设计优化在设计阶段的引领作用

二、建立 EPC 工程项目组织架构

【图示】组织架构中要充分体现“设计”的龙头作用，增设项目核心部 – 设计部。

三、设计优化工作流程

【图示】EPC 工程总承包项目明确设计各阶段设计优化工作重点及工作流程

四、项目设计优化原则

1、设计方案优化的目的要明确

2、设计方案优化的基础工作要详实

3、优化方案的对比分析要准确

【案例】工程为EPC总承包管理项目前期进行设计优化节约费用2000万元

第三讲 联合体模式下的EPC项目风险防控分析

一、承接联合体承接EPC项目模式与其他模式的对比

1、什么是联合体投标？

【表格】我们对三种模式的责任范围、协作关系、业主追责主体、业主风险转移程度进行了对比。

二、投标资质认定问题

1、联合体投标中投标人的资质认定准则

2、联合体在投标时废标行为

三、采用EPC模式组成联合体投标的注意事项

1、谨慎选择拟投标项目，避免因发包人原因利益受损

2、选择有实力的联合体成员，强强联合促成项目顺利推进

3、明确联合体牵头人，统筹协调履约事项

4、施工单位尽量确保对工程款的控制力

四、合同签订规避的风险

1、EPC 工程总承包合同诸多不规范操作

[举例】实践中易出现诸多不规范操作

2、联合体协议

3、联合体中标后工程款项的支付方式

第四讲  如何做好合同的风险管控？

 一、不同计价模式合同类型比较  

[图表分析】不同计价模式合同使用范围、优劣分析

1、总价合同

2、单价合同

3、成本加酬金合同

目前建筑市场上名义EPC项目状况的对策

1、总承包管控不了设计的合同形式（指施工单位牵头）

2、总承包包括设计的合同形式（指施工单位有设计能力）

二、我们应知道哪些应该是合同中的发包人承担的责任

针对主材、机械费调整，超出范围由发包人承担。

2、国家法律、法规、政策变化引起的合同价格变化；

3、不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化；

4、如是建设单位自身原因造成工期和造价的变化，应当由建设单位自行承担。

5、对不可抗力风险分担的原则

三、”黑白合同“的风险

[举例】实际发生”黑白合同“的风险分析

1、黑白合同的表现形式是

2、带来的不利后果

3、我们施工企业对此类风险如何防范呢

四、加强合同的审批流程

1、开展合同评审

采用合同洽谈权、审查权、批准权相对独立，减少合同签订过程中的漏洞

尽可能采用标准合同《示范文本》

**谈判尽量减小风险的发生概率

第五讲  如何加强动态成本的管控？

一、动态成本管控的重要性

【小故事】：辞退那条狗形象说明在具体的工程建设实践中，组织、管控、实施、分析、考核动态管控的作用

二、成本组织建立、分工明确、职责清晰

1、管理组织架构的搭建

【图示】：架构图示直观展示

2、项目经理部的权与责

（1）项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目标成本责任书》

（2）项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》

三、按照“月重点、季全面、年综合”进行动态成本分析

【案例】：华府项目主体施工阶段**逐级成本分析查找问题并及时纠偏

四、详细分析各项费用偏离原因及整改措施

1、定额人工费用与非定额的人工费用

2、设备物资、材料费用

3、机械设备管理费用

4、临时设施费用

5、间接费

五、建立目标成本的奖罚机制

【举例说明】相关部门相关人员考核成本指标的百分比例分配

第六讲  面对业主的索赔驳回如何应对？

一、工程索赔与工程签证、工程变更、工作联系单的区别与联系？

1、概念不同

2、工程签证与工程索赔的区别与联系

3、工作联系单与工程签证、工程索赔的区别与联系

二、建设项目承包的签证与工程总承包的签证不同

【举例说明】两种承包模式进行索赔的范围不同

三、落实“设计优化”及“设计变更”的基本思路及对策

1、落实设计优化的思路

2、落实工程变更的思路

3、EPC“工程变更”管理的对策

四、变更、签证、索赔流程、技巧

五、“魔高一尺、道高一丈”如何应对各种索赔？

【案例】某 EPC总承包项目，避免踩雷业主口头“君子协定”，成功索赔3000万元。

第七讲EPC总承包项目可否进行专业分包 ？

一、 EPC工程总承包项目可以分包的条件

[举例说明]专业工程分包的项目

EPC工程总承包的分包发包形式

招投标

2、直接发包

三、招标流程

[流程图]形象说明招、投标流程

四、EPC总承包项目专业分包的注意事项

1、编制整体的发包计划

2、做好资格审查

3、做好现场踏勘

4、做好招标范围及界面的划分

5、提供完整的合同范本

6、提供统一的工程量清单

7、 一定要求分包报价时提供综合单价分析表

8、开标清标比价工作

9、不建议召集所有分包人一堂公开开标

10、提供样品、样品确认

第八讲 如何打好结算的**后一仗？

一、竣工结算资料

1、结算审核应提供的九大核心资料

【讨论】大家可以共同群策群力

2、准备竣工资料需要注意事项

3、你真的会报送结算资料吗？

【举例】不要小觑一份现场记录在工程结算的作用

二、工程竣工结算中常遇到的问题

1、建设单位单方面做出结算审查意见

2、建设单位拖延结算审计时间推迟支付工程款

【举例】有的建设单位为了推迟支付工程款，在委托审计单位时，暗示其放慢审计速度。

3、施工企业造价专业技术力量配备较薄弱

4、竣工结算资料送交不及时或不完整

三、做好充分的“战前”准备？

1、形成团队合力一致对外，反向思维做好预演

2、与实际成本相呼应，以免漏馅倒逼结算造价

【举例】某路桥工程的结算：整个桩基已经结束，后来业主又提出增加桩基。依理据争多次申请终于按照我方的要求成本加酬金

3、项目经理签订结算责任状保证结算的顺利实现

【举例】在集团公司分别与项目经理签订三十份结算责任书，督促结算进度达到预期效果

四、政府审计范畴的延申

1、招标投标管理方面：屡屡出现在签订合同阶段背离合同实质性内容的其他协议

【案例】某项目在签订合同时业主提出再优惠3%的案例分析

2、合同管理方面：合同商务条款粗糙不能指导结算办理

3、上级部门的审计与委托咨询机构审计的关联

【举例】阴阳合同的“审计”与“审价”的案例