【课程背景】

大多数企业采用以项目为单位的项目管理模式，也就是各项目独立管理，这种传统模式只适用于几个、十几个项目的场景，如果企业项目数量增加到成百上千时，单项目管理模式则愈发力不从心，弊端会被逐渐放大，乃至将企业资源拖向深渊。

出现此类问题的典型症状包括

1）碎片化项目越建越多，导致重复建轮子和孤岛林立

2）项目资源投入草率、缺乏评判标准，草草上马又草草结束

3）项目财务收益和非财务收益不明显，没人关心

4）项目团队各自为战，频繁出现资源争夺冲突，甚至牺牲组织利益

出现此类问题的本质在于，众多林立的「单项目管理」和「组织战略」的严重错配！传统上以项目为单位的项目管理模式，存在焦点错配、关注错配、资源错配、管理错配的4大错配弊端。根治此类问题，就要从组织战略出发，着眼于建设组织级项目管理体系，**体系化运作进行组织层级的项目治理，从根源上彻底解决问题。

本课程专为解决此类问题而生！

不同于单项目管理的局限性，组织级项目管理体系是完完全全站在企业整体利益角度，站在企业战略角度，目的是**优化资源配置，建立项目和战略对应关系，解决战略和项目脱节问题，确保组织项目蓝图和战略目标高契合，提升项目投资回报率。组织级项目管理体系之于企业价值，相当于作战调度中心之于战争价值。

得益于10年4次成功构建项目管理体系的实战经验，本课程完全不同于考证类培训的理论化，也不同于传统管理理论的枯燥化，而是着眼组织级实战和可复制的建设步骤，摒弃华而不实的方法、深奥的专业术语和繁琐的流程，完全根据企业在项目管理体系建设中遇到的突出问题，给出了组织级项目管理体系的关键要素和建设策略，**本课程的学以致用，组织可以在更高层面审视项目治理和建设组织级项目管理体系。

【课程收益】

对组织战略与落地建立全新认识，洞悉组织级项目管理体系的战略价值

掌握组织架构治理的方式方法，深刻理解其对组织级项目治理的根基所在

掌握组织级项目管理体系建设的3个核心要素

掌握组织级项目管理体系建设的3个原则和3个阶段

掌握组织级想管理体系的明珠-项目组合管理落地的8大步骤

掌握PMO项目管理办公室的价值体现4大突破口和价值外溢2大突破口

【课程特色】实战，手把手教会；没有废话、入木三分；科学，逻辑清晰；互动，沉浸式参与

【课程对象】CTO、CIO、科技一把手、项目管理办公室（PMO）、项目总监、人力资源总监、HRD等负责战略与项目的中高层

【课程时间】1天（6小时）

【课程大纲】

一、组织战略落地遇到的严峻挑战

1. 组织愿景、战略与执行

什么是组织的愿景？

什是组织的战略？

案例解读：知名企业愿景和战略案例

2. 战略执行落地的挑战

不落地的战略是什么？

战略落地的重重障碍

互动提问：你认为战略不能落地的主要原因是什么？

单项目管理对战略的力不从心

3、组织级项目管理设的战略价值

什么是组织级项目管理？

什么是项目组合管理和项目集管理？

为何要建设组织级项目管理体系并对项目进行治理？

案例解读：某保险集团的组织级项目管理体系建设全景蓝图

二、项目治理与体系建设，为何组织架构先行？

1. 企业组织结构奠定项目治理根基

企业组织结构对战略的拉动作用

案例解读：华润集团IT组织结构

案例解读：平安科技组织结构

企业组织结构对项目管理体系建设的影响

案例解读：某医养科技组织结构对项目协同的影响案例

案例解读：某医养科技组织结构的演进案例

面向战略落地和项目治理的架构剖析

沙盘演练：分组讨论，找出所在公司组织架构对组织级项目管理的利弊

回归项目微观，3种经典项目组织架构

互动提问：你所在的公司属于哪种项目组织架构

2、PMO机构设置决定项目治理效率

PMO能够给组织级项目管理体系带来什么

案例解读：某医养科技组织的PMO架构图案例

PMO常见的形式有哪些

互动提问：你所在的公司的PMO属于哪种形式

3、业务-科技协同机制决定项目治理效果

业务-科技协同对组织级项目管理的重要性

如何构建业务-科技协同机制

案例解读：某世界500强企业的协同架构

三、建什么？组织级项目管理体系建设的核心要素

1、沙场秋点兵，项目资源要素治理

理清家底，项目人才大盘点

资源池设计，组织级项目管理的保障基石

案例解读：某世界500强企业的资源池设计图

资源流动，流水不腐，让资源池流动起来

项目经理培养与职业生涯设计

案例解读：项目经理能力模型案例

2、沉淀**实践，项目过程要素改进

过程改进，组织级项目管理的效能之魂

改进背景，改进的不仅仅是过程

改进误区，曾经误入的前车之鉴

改进实践，如何让过程改进拳拳到肉

案例解读：某世界500强企业的过程改进历程案例

3、管理效能提升，项目工具要素建设

为什么一定要建组织级项目管理工具集

组织级项目管理工具集定位与价值所在

案例解读：某科技企业的项目工具集建设蓝图

如何建设项目工具集？

如何应对质疑并推广项目工具集？

互动提问：所在公司都有哪些项目管理工具，用的感受如何？

四、怎么建？组织级项目管理体系建设

1、在组织内营造项目的文化氛围

组织文化对项目治理的影响

项目文化落地的4种途径

2、组织级项目管理体系落地原则和阶段

组织级项目管理体系落地3原则

组织级项目管理体系落地3阶段

案例解读：某IT集成企业的组织级项目管理体系落地案例

3、项目组合管理落地8步走

项目组合管理落地的8个步骤

五、谁来建？PMO项目管理办公室

1. PMO部门的挑战和机遇

PMO部门的挑战：尴尬处境

PMO部门的机遇：价值体现

互动提问：如何评价你所在公司PMO部门？

2. PMO价值体现4大突破口

项目资源效能管理

项目绩效驱动管理

案例解读：某大健康企业的项目绩效考核方案

组织级项目指标体系管理

案例解读：某保险企业的项目指标体系

打破跨部门协同的壁垒

2. PMO价值外溢2大突破口

外延之承接产品管理落地

外延之企业架构落地抓手

互动提问：你所在的公司PMO部门目前已经完成了几个突破口

六、课程总结与沙盘大演练

1、分小组头脑风暴和演练

以本企业项目管理体系改进为题，结合课程所学，发现并识别目前项目管理体系的改进点，并分组展示和头脑风暴

2、小组点评和建议

3、课程要点回顾与总结串烧