课程背景

当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是业务模式（Business Model，有时也翻译成商业模式）之间的竞争---德鲁克。

业务模式体现的是企业创造客户价值（市场成功）、企业价值（财务成功）且可持续的能力（持续成功），业务模式创新就是将客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制和业务范围五个要素进行系统的创新设计，它打出的是一套竞争对手难以模仿的组合拳。

价值转移理论提醒我们，各行业的市场价值正在向那些能够更好匹配市场和客户需求的业务模式发生转移，企业在制订业务战略时，必须顺应这一趋势，将业务模式的设计置于战略规划的核心位置，而BLM模型则为我们适应这一趋势提供了一套很好的思维框架，这也正是华为将以前使用的战略规划工具MM（Marketing Manage，市场管理，以产品规划为主）切换到BLM的一个主要原因。

《业务模式制胜，BLM战略规划七步法》是樊老师在华为BLM战略规划实践的基础上，结合多年战略咨询项目经验提炼而成的一堂以方法实战、逻辑连贯、案例丰富、模板详尽为特色的精品课程。主要内容可参考已出版的原著《业务增长战略，BLM战略规划7步法》。

培训收益

p 学习BLM结合MM、DSTE及BEM进行业务战略三部曲（战略制订、战略解码、战略执行）的工具、模板和方法的应用。

p 深刻理解以业务模式（商业模式）创新设计为核心的业务战略制订过程中各个步骤之间的底层逻辑。

p 真正掌握让业务战略做到“上下同欲、左右对齐”，并聚焦3~5场突破业务增长瓶颈的必赢之战的战略解码工具和方法。

p 向华为BLM战略规划方法的首批导入者学习如何避免运用BLM进行战略规划时必须要避免的几个大坑（如差距根因分析的时机和系统思考方法）。

培训对象

企业高管、产品线或事业部总裁、PDT经理、产品经理、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、各部门主管等。

课程特色

p 方法实战：本课程所讲的内容均源于老师在华为任职期间带领业务团队导入BLM方法论及从事企业战略咨询工作的经验总结。

p 逻辑连贯：本课程并不是把BLM当成一个筐，只是简单地将与战略规划相关的工具方法往里面装。而是以系统思考为基础，将BLM各模块的底层逻辑串联为一个真正的系统。

p 案例丰富：本课程在授课过程中，**一个贯穿三天的全景演练案例、安防监控的行业分析案例、IBM业务模式重构案例及三十多个各行业的精彩案例的分享，帮助学员真正理解BLM框架的精髓。

p 模板详尽：在七步法的每一个步骤，都有大量详尽的工具及模板使用的案例展示、适用情景、使用方法的说明。

课程大纲

**部分  全景案例预演练

讲师观点：**某集团公司下属一个分公司的业务战略案例演练，了解学员实际制定战略规划的能力基础，便于后续授课过程的针对性更强。

第二部分  BLM业务战略规划概述

讲师观点：本部分主要帮助学员理解企业三个层次的战略（总体战略、业务战略、职能战略）各自关注的重点及主要输出的不同，并理解业务战略是如何填平战略与执行间的巨大鸿沟的。本部分还会与学员分享正式的业务战略规划组织、流程体系，并导入BLM业务战略规划七步法及其管理过程。

主要内容：

• 企业战略的三个层次：总体战略、业务战略、职能战略。

• 本课程聚焦于业务战略，企业为什么要制订业务战略？

• 华为的DSTE战略规划体系是如何运作的？

• BLM业务战略规划七步法概述以及各阶段的主要输出

第三部分  双差分析与战略意图设计（BLM STEP 1-STEP 2）

讲师观点：BLM是以”差距“为始，又以弥补”差距“为终的方法，而差距的产生，来自于企业高层对未来战略目标的期望，毋庸置疑，业务线的战略目标主要来自于对公司总体战略的解码。

主要内容：

• 理解什么是业绩差距什么是机会差距

• 差距分析方法和过程，输出差距分析报告

• 如何理解和评估业务线的市场成功与财务成功？

• 为什么在这一步要反对进行业绩差距的根因分析？

• 如何确定业务线的愿景、使命和未来三年的战略目标？

• 为什么战略意图要敢于挑战当前的业务领域定位？

• 如何**公司总体战略的解码分解出业务线的战略目标？

• 案例演练：针对全景案例进行差距分析和战略意图设计的演练

第四部分  市场洞察工具、方法和演练（BLM STEP 3）

    讲师观点：弥补业绩差距可以**加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计。而新的业务设计，则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。

主要内容：

• 市场洞察的四看（看趋势、看对手、看客户、看自己）及其它们之间的逻辑关系

• 趋势分析（宏观及行业趋势）的方法、过程和案例分享

• 面对浩如烟海的外部信息，如何过滤和筛选对趋势分析有用的信息？

• 如何**三步骤九个维度对行业进行扫描？

• 如何分析和识别产业价值链上的价值转移趋势？

• 竞争对手及竞品分析的方法、过程和案例分享

• 基于JTBD的客户需求变化趋势分析的方法、过程和案例分享

• 到底什么才是客户的真实需求？你还在用“$APPEALS”工具洞察客户的真实需求吗？

• 本BU当前主流业务模式及价值创造能力的评估

• 本BU基于核心竞争力的竞争优势分析方法

• 从核心能力出发的业务增长或转型的初步探索

• 业务线内部当前各产品的定位及产品组合的分析

• 从价值创造的IPD(研发)、LTC(供应链)、ITR(服务)三大业务流程角度分析业务线内部运营能力的主要短板有哪些

• 案例演练：针对全景案例进行市场洞察的演练

第五部分  业务创新设计（BLM STEP 4）

讲师观点：机会差距的弥补，需要新的业务模式，业务模式的设计需要系统思考客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制、业务范围这五个要素及它们之间相互关系。新的业务模式需要顺应价值转移趋势并进入利润区，因此业务模式创新是战略制订的核心和落脚点。

主要内容：

• 企业价值增长的新引擎：业务模式创新

• 价值正在向与市场更匹配的业务模式转移

• 业务战略的核心是业务模式的创新设计

• 业务模式的创新有哪三种基本策略？

• 破坏式创新给业务模式的创新设计带来的启示

• 业务增长的第二曲线及其战略类型

• 业务模式设计之客户选择的基本思考逻辑

Ø 三维度的市场细分及细分市场评估方法

Ø 目标细分市场的投资机会组合

• 业务模式设计之价值主张设计的基本思考逻辑

Ø 基于JTBD的价值主张设计方法

Ø 破坏式创新的五种价值主张设计方法

Ø 如何设计与其更好，不如不同的价值主张？

• 业务模式设计之盈利模式设计的基本思考逻辑

Ø 如何为盈利模式设计稳定的交易结构？

Ø 如何为盈利模式发现和创造更多的盈利点？

Ø 常见的盈利模式及其分类

• 业务模式设计之业务范围选择的基本思考逻辑

Ø 企业对业务范围的选择是为了及时滑向价值链（网）的利润区

Ø 价值链（网）优化或重构的两个基本策略

• 业务模式设计之战略控制的基本思考逻辑

Ø 什么是供给优势、客户优势、生态优势和品类优势？

Ø 如何打造基于核心竞争力的竞争优势？

Ø 为什么说不以高毛利为基础的性价比不是有效的护城河？

Ø 为什么说不以高效运营为基础的差异化也不是有效的护城河？

Ø 不同细分市场竞争优势的评估、创造和利用方法

• 如何运用系统思考的方法检验业务模式设计的一致性？

• 新业务模式的价值创造能力评估

• 案例演练：针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练

第六部分  业务策略及业务计划（BML STEP 5）

讲师观点：好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施，规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划，并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划及产品开发计划整合成产品线的业务计划和产品路标规划，同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。

主要内容：

• 业务策略：从战略到执行的桥梁

• 业务策略及计划的六要素分别有哪些？

• 如何依据市场的战略定位思考业务的总体策略？

• 如何利用安索夫矩阵思考业务的有效增长路径？

• 细分市场与产品的收入组合分析

• 各细分市场的产品初始定义及其初步的路标规划

• 细分市场基于客户认知价值的定价策略分析

• 如何制订各细分市场的渠道组合策略？

• 价值主张的营销定位设计五步法

• 如何整合和优化本BU的业务计划？

• 本BU所有产品的组合关系和路标规划

• 破坏式创新业务运营的基本策略

第七部分  战略解码及组织支撑（BLM STEP 6~7）

讲师观点：业务战略的解码包括了将战略解码成未来三年的必赢之战及下一年度的关键任务两次解码。战略执行的关键是打赢必赢之战，为了支持必赢之战，需要从业务领导力、组织及流程、人才及激励、氛围及文化四个维度提升组织支撑能力。

主要内容：

• 兼顾时间和空间维度的战略解码工具BEM

• 战略解码的逻辑过程

• 战略必赢之战的梳理与识别

• 用IPOOC方法导出战略KPI

• 导出年度经营计划的逻辑过程

• 年度关键任务（重点工作8~12条）

• 如何导出本BU的组织级KPI？

• 增量导向的总薪酬包预算方法

• 基于GAPMB的组织能力短板根因分析方法

• 从组织的四要素分析能力短板的根因

• 组织能力提升的解决方案及行动计划

第八部分  课程回顾与总结

部分学员反馈：

**近这几年到处去学习，战略规划的课听了很多，樊老师的BLM七步法是讲得**的。---良品铺子股份有限公司CEO芬总

樊老师的课程逻辑严谨，案例剖析透彻，既有理论深度，又可实操落地，可比哈佛商学院的相关课程。---大伟嘉集团董事长瘳总