【课程背景】

据调查，要想成为一名优秀的管理者，需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训练的管理者，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本，企业重视管理人员的培育与成长，但是管理者如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率，加速管理者成长呢？本课程为企业分忧，为个人指点方向，帮助管理者在有限的时间内做好角色转换，导入系统化的管理理念，提升领导力。

【课程收益】

树立正确观念：帮助企业管理者树立正确的管理理念、实施管理职责和任务。

调整管理思路：用管理者的思路去管理和领导整个团队实现团队的目标，而不仅仅完成眼下的业务指标。

培养领导力：优秀的管理者能够准确的决策、有效地授权，上传下达，激励、辅导员工实现个人目标和团队目标的统一达成。

【课程特色】

内容干货多。有理论模型，有方法支撑；

知识点全面。依托领导者的五“力”模型为基础，涵盖了领导和管理两大职能、十大领域的知识，借助鲜活的案例，文字/视频的表现形式，深入浅出地带出整个课程；

【课程对象】

企事业单位在职管理者、储备干部、高潜高绩人员、对发展自身领导力有兴趣的人等

【课程时间】2天（6 小时/天）

【课程大纲】

总括篇：嬗变-个人和团队的升华

**章、认识管理和管理者 — 经理人的自我修养

司机和乘客理论

管理四问

什么是管理？

管理从哪里开始？

管理到底管什么？

管理的价值体现在何处？

好的管理需要什么样的管理者——从个人贡献者走向他人贡献者

管理者的分类

管理者扮演的角色

管理者的基本职责

管理者的基本任务？

录像案例：从业务到管理的烦恼

管理者的能力定位：融管理与领导为一体

做一个领航者 — 用部门价值服务企业目标

做一个布局者 — 将工作任务落实为执行计划

做一个沟通者 — 为你的主张赢得支持

做一个释能者 — 让你的员工充满动力

示范力－管理者的自我经营

时间管理

情绪管理

个人形象与职业生涯管理

第二章、领航 — 让部门价值服务企业目标

团队的形成

团队的定义

团队的构成要素

部门的价值（愿景&使命）

设计团队的组织结构

梳理工作任务

团队的发展历程

团队发展的四个阶段

团队发展的重点工作

经人篇：人员的选育用留

、识人-个人成功走向团队辉煌的不二法门

招聘合适的团队成员

职能角色 Vs. 团队角色

如何识人、用人、笼人

如何理解知识，技能和才干？

多样化组合-用人之长，避人之短

团队领导者的职责  and  团队成员的职责

人员的管理

如何管理不同类型的员工？

为员工做建设性反馈

赞赏&批评下属

、成为教练-为员工提供相关的培育与辅导

培育的重要性-不同角度的需求

管理者担心的问题

培育下属的途径和时机

了解下属的培育需求

工作分析

问题分析

组织分析

生涯分析

制定OJT培训计划

常用辅导方法

面谈式辅导

成功型辅导

改进型辅导

走动式辅导法

、激励你的员工

有趣的调研：经理们的猜测  Vs. 走进下属的心

四大主流激励理论

马斯诺的需求层次论

期望理论

双因素理论

公平理论

员工的能量=动力 能力

案例讨论：王华应该如何开展工作

员工激励的两个方向——物质激励&非物质激励

激励原则

不同的人有不同的激励方法

核心员工 Vs.一般员工

追求舒适者Vs.追求机会者Vs.追求发展者

优秀业务人员Vs.一般业务人员

理事篇：为实现目标排兵布阵

、绩效管理：从目标到结果

企业**绩效管理形成的四大机制

什么是绩效管理？

绩效管理四步曲

步骤一：设定绩效目标

步骤二：确定考核方法

步骤三：实施过程控制

步骤四：挑战的绩效面谈

、决策与授权

管理者决策什么？

专业的决策工具

执行力差的五大原因及应对

有效授权

授权有哪些好处呢？

为什么你不愿意授权？

哪些工作你可以授权？ Vs. 哪些工作你不可以授权？

授权的五个步骤

**步：分析任务

第二步：挑选被授权者

第三步：委派工作

第四步：过程管理

第五步：回顾评价

授权的问题及对策

、问题分析与解决

“没有问题”才是**大的问题

解决问题的三板斧

识别问题

原因分析

创造对策

、化解和利用团队中的冲突

什么是冲突

传统认知观点 Vs. 现代认知观点

组织常见的冲突

纵向冲突及其产生的原因

横向冲突及其产生的原因

面对冲突的选择

沉默和隐忍

从理解到说服

、沟通与人际关系处理

沟通在管理中的重要意义

基本的沟通技巧-表达，倾听，反馈

对上沟通

平行沟通

对下沟通

沟通风格

如何识别人的不同风格类型？

如何与不同风格类型的人进行沟通？