【课程背景】
在当前VUCA时代、如此复杂多变的竞争环境下，企业急于用惯用的KPI胡萝卜加大棒的目标管理手段，向团队持续加压，逼破团队挑战高绩效；但效果往往适得其反。原因主要是企业家们使用了近30年屡试不爽的KPI越来越被发现已经无法激发团队潜能、真正聚焦于实现挑战目标了。KPI由于聚焦过度甚至与人性相悖，团队逐渐出现弄虚作假的不道德行为，同时迫于预算压力而大跃进的冒险行为增多，这种目标管理方法引发组织系统性风险问题。企业家们终于发现KPI不再好用，团队对KPI已经趋于麻木。
企业家们、CEO、总监们急需找到一种重新激发团队、真正聚焦业绩，打造高绩效团队的目标管理系统，本课程就是这样一门帮助大家走出困局，解决问题的实用性课程。
本课程不仅为大家讲解OKR这个创新性的方法论和实用性工具，更突破传统课程只给方法不给工具，只给理念无法落地的障碍。而是从方法到实操，从意识到工具，实操落地，使学员学有所成，学以致用。从根本上解决KPI的管理瓶颈。
【课程收益】
掌握OKR制定的流程方法
实操OKR情景方案，制作OKR地图和行动计划，掌握OKR导入方法
掌握OKR绩效访谈方法
掌握OKR召开会议方法
了解OKR融合业务方法
掌握OKR作为开放型管理工具同样可应用于事务型、公益性机构等广泛场景的使用方法
掌握OKR五大工具、十五个流程管控表单
【课程特色】
➢生动、好看、实操性强、 参与度高 、案例丰富
➢给予学员可实操的管理工具、可落地、可执行
➢根据老师近30年的企业操盘和咨询公司任职经历，并结合其为东风集团各品牌经销商、融创集团、辰能发展集团等十数个行业、100多家企业咨询和指导OKR体系实操运营的成功经验， 以本土化实战落地目标为核心，从0到1，以精益流程嵌入方式全面讲解阿米巴的实操运营方法
➢顾问式培训与教练式辅导相结合，融合视觉引导GF、图像记录GR、翻转课堂、团体教练、私董会等多种教学先进技术，使学员学乐融融、学有所得，快速将培训内容转化为商业成果
【课程对象】
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、HRD(人力资源总监)、OD、TD、LD等高管人员、各部门总监
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、什么是OKR?
1、OKR定义
➢什么是OKR
➢OKR的前世今生
➢OKR能给企业带来什么样的收益
2、OKR实际应用案
➢国外OKR应用案例
➢国内应用案例
案例
谷歌案例
INTEL粉碎行动
3. OKR收益
个人成长收益
组织绩效提升
企业战略能力升级
二. OKR和KPI到底有什么区别？
1.KPI实操解析
➢什么是KPI？
➢KPI有哪些弊端
➢KPI当死，OKR当立吗？
案例
原网红东风本田当下销量急剧下滑的原因解析
2. OKR致胜KPI解析
➢OKR的驱动力
➢OKR能上下同欲
案例
辰能发展集团成功案例分享
3.OKR六维度对比KPI
三、设计公司使命、愿景、战略与OKR的关联
1.使命、愿景、战略、年度目标O、季度OKR之间的关系
2.战略分析的工具
➢战略3大模块
➢4大工具
➢战略地图
3.OKR场景下使命与愿景设定技巧
案例
Google、Facebook的使命与愿景
4.设定战略目标——财务与非财务
5.结合战略分析，提炼年度目标Objectives
➢Objectives设定工具——战略地图
➢Objectives设定应当注意特征（挑战、激动人心并可实现）
➢Objectives描述应当关注的注意点
案例
M智能无人机科技有限公司运用战略地图描述公司战略
讨论
分组开发贵公司战略地图
6、从战略到目标
➢战略澄清——“战略六问”；
➢从战略到目标的工具一： SWOT分析；
➢从战略到目标的工具二： 平衡计分卡；
➢从战略到目标的工具三： 重要领域法；
练习
制定基于公司战略的年度目标清单
四、OKR的目标设定
1、创建 O（Objective目标）的技巧
➢积极的、激励人心的
➢ 鼓励展开行动、有挑战性的
➢一个完整周期可评估的
➢本人/团队对结果可控的
➢对公司业务有价值的
2、创建KR（Key reslts 关键结果）的技巧
➢运用SMART原则：无法量化，就无法管理
➢KR与O全面对齐
➢KR与KR对齐
讨论
有些综合类、技术类工作不好量化，KR如何描述定义量化评估标准？
3、定性KR量化评估方法
➢关键行为的锚定法
➢关键行为的频次观察法
4、如何设定部门目标？
5、如何设定个人目标？
练习
以某部门\岗位为例，讨论编写OKR练习
6、OKR目标设定管理工具
➢鱼骨图分析法
➢思维导图分析法
➢战略地图分析法
➢金字字塔原则分解法
➢目标设定要MECE原则，相互独立、完全穷举
练习
目标分解
对课程中的案例，进行目标分解，列出影响目标实现的关键因素，并细分到**小单元。
练习
鱼骨图分析法
课程前会收集公司当年的年度目标，然后**课程练习进行拆分。
这二个练习是结合在一起的，先用5W2H来梳理并思考为什么要设定这个目标，想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图，对影响这个目标的各因素进行细分，要画出至少六层结构，分解到**独立因素。
五、 设计公司年度与季度OKR
1．公司与分级OKR设定全景图
2．将公司年度Objectives滚动分解到季度并确定KRS
3．公司季度OKR设定注意事项
注意Objectives与KRS的区别；KR分解工具——价值树；KR类别、描述技巧与注意问题；如何提炼状态指标/支持KRS的周计划编制技巧
案例：
M智能无人机科技有限公司战略地图与OKR链接
讨论：年度公司OKR评价表、季度公司OKR评价表
六、 设计团队与员工分级的季度OKR
1.各团队根据公司当季度OKR自主设定团队季度OKR
案例
M智能无人机科技有限公司价值树分解
2.个人根据团队当季度OKR自主设定团队季度OKR
3.运用“众筹法”各层级OKR设定
Ø注意“愿景型OKR”与“承诺型OKR”区别
案例
挖掘创意设计师创造力，部门与员工级季度OKR
讨论
季度团队OKR评价表、季度员工OKR评价表
七、 OKR运行管理与监督
1.OKR与战略绩效管理流程关系
案例
华为公司DEST战略管理流程与OKR
2.OKR整体运行时间表（**实践）
3.OKR运行组织机构设计
4.OKR运行监督：
➢周例会—周报告
➢月度刷新会—月报告
➢季度复盘会—季度报告
➢半年评估会周报告---半年报告
5.OKR中对话与围观制度
6.OKR与激励关系
➢无耦合
➢松耦合
➢紧耦合
案例
M智能无人机科技有限公司OKR运行管理与监督
讨论
选择无耦合、松耦合还是紧耦合？
八、 OKR PS KPI & KPA—OKR挂钩绩效解决之道
本质区别
➢方法论的不同
➢关注的重点不同
➢导向不同
➢结果不同
OKR与KPI的融合方案：KPA
➢思维、野望与利益融合
➢过程与结果体系融合
练习
个人KPA制定
制定每个人的KPA关键绩效事件中的可挑战事件、日常事务和不可接受事件。
九、OKR如何激励
1、合伙人激励
➢海尔模式
➢华为模式
➢Starbck模式
2、特别激励
➢MVP（季度）
➢ BEST
➢I SHOW（年度）
➢ EW
➢STAR
阿米巴激励
➢巴长与后备巴长
➢秘密奖金
➢激励常态化
十、OKR的跟踪反馈
1、出现情况，立即反馈
➢正反馈：表扬不隔天
➢负反馈：批评不隔夜
2、定期的会议反馈
➢把“定期会议”作为刻意练习OKR的道场
➢日/周例会\月复盘会
➢季度/半年总结会
➢年度战略会
➢日/周例会的主要流程
➢ 落地工具：每周团队OKR会议反馈追踪表
3、专题反馈—grow模型
➢ 学会提出问题，而不是直接给答案
➢像镜子让员工看到自己：GROW模型
G ( Goals 目标是什么，如何量化）
R ( Reality 搞清楚目前的现状、客观事实是什么）
O ( Optios 有哪些选择方案）
W （will 下一步具体行动计划）
➢**不断提出好问题，让员工提升细节觉察力
➢帮助员工建立解决问题的责任感
4、OKR的评估复盘
➢OKR如何评估复盘
➢事后复盘：任务回头看，经验更新
➢事中复盘：随时做出临场调整变化
➢事前复盘：预演失败，提前布局优化行动
➢ OKR复盘会议的原则
➢如何对OKR评估打分
专题分享
企业目前已经有KPI考核体系，如何与OKR进行共存？
把OKR看成个人的思维模式升级，除了工作场景以外，OKR如何运用于个人生活与自我发展？
十一、课程总结和行动计划
1、课程内容复盘
2、课程工具复盘
3、制作个人（企业）OKR行动计划
成果
学员OKR行动计划
