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张烨

卓越管理者五项修炼

张烨 / 世界500强企业员工职业化讲师

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课程大纲

【课程目标】

本课程将帮助一线中基层管理者全面理解管理者角色及关键任务,明确工作的高价值区,正确管理工作时间,识别团队执行力不佳的原因,针对不同员工采取差异化管理和激励方式,帮助团队快速成长,激发员工内动力,打造高绩效团队。

【课程收益】

全面理解管理者角色及工作重点,识别常见角色定位误区及行为表现;

掌握管理者时间管理方法,明确角色转换成功的判断标准,了解角色转型的三个关键;

了解任务委派与跟进的方法,合理选人育人,推动任务执行与落地,确保高质量交付;

识别下属成长需求,掌握知识技能、经验、动机、信心、承诺的辅导方法及工具;

知晓激励原理和常用激励方法,识别员工深层需求,激发下属主动投入工作;

了解四种领导风格的行为特点,掌握对关键人群的差异化领导方式。

【课程特色】

丰富互联网大厂管理实战经验与案例分享,提供落地实操工具,分步骤详细讲解;

超多互动与情境演练,激发学员主动参与及思考,促进知识的学习与内化,课堂气氛活跃。

【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者

【课程时长】1-天,6小时/天

【课程大纲】

导入 管理者当前遇到的问题或挑战

**单元:管理者角色认知

业务骨干与经理的区别

管理者角色定位

管理者关键任务

第二单元:目标制定

制定目标的意义

拆解逻辑与跟进方式

目标管理工具——OKR

OKR的起源

OKR的定义

O是什么

KR是什么

OKR的制定原则

正确的O vs错误的O

正确的KR vs错误的KR

OKR的特点与适用场景

练习:OKR优化

评价标准制定

评价标准制定纬度

评价标准参考因素

目标设定常见问题与误区

第三单元:任务委派

委派任务的目的

案例分析:改BUG

任务委派的流程

任务委派五步法

优先级评估——聚焦工作的高价值区

工作分析——一以终为始,从价值出发明确任务需求

工作价值分析

工作任务拆解

用人需求分析

工作授权——修人还是修己?

授权的目的与意义

授权的范围与原则

授权常见错误与误区

识别人选——借事修人,**任务赋能团队

选人维度一:员工发展规划——培养还是激励?

                        工具:用九宫格识别团队关键人才

选人维度二:员工绩效准备度分析

员工绩效准备度分析方法

情境管理:不同员工的差异化发展策略

选人维度三:时间饱和度

选人常见错误与误区

任务下达

任务沟通与执行结果的四层影响关系

任务沟通中的常见错误

任务沟通五步法(wwhha)

常见员工异议与应对技巧

演练:任务下达

测评:管理者任务委派能力自我觉察

第四单元:过程跟进

案案例分析:执行力不佳的小赵

执行不佳与过程管理的影响关系

过程管理常见错误与误区

过程管理的目的与作用

PDCA任务管理法介绍

PDCA任务管理法的价值

PDCA任务管理法的特点

PDCA任务管理的流程与操作要点

计划(P):行动计划制定及风险预估

计划制定的八大要素

目标制定原则:好目标vs不好的目标

目标拆解逻辑与工具:从目标到可实施的计划

执行(P):执行推进与问题解决

检核(P):及时发现问题并纠偏

改进(P):复盘——复制成功避免重复踩坑

复盘的价值

复盘与总结的四大区别

AAR复盘五步法

案例:员工周报复盘

管理者的过程管理——确保员工PDCA每一步执行到位

过程管理四大阶段:

阶段一:计划检核——方向正确,确保在正确的时间做正确的事

员工计划制定常见问题——为什么必须有排期和里程碑

管理者计划检核关键动作——为什么管理者的好想法无法落地

管理者计划检核常用工具

案例:周报周会中的计划检核

阶段二:执行监督——计划落地,确保用正确方法做事

员工执行过程常见问题——计划与执行两张皮

管理者执行监督关键动作——过程结果可视化

管理者执行监督常用工具

案例:管理看板

阶段三:进度检核——拿结果,确保把事做正确

员工进度完成常见问题——员工为什么不主动汇报进度

管理者进度检核关键动作——为什么要开会检核进度

管理者进度检核常用工具

案例:管理看板

阶段四:改进检核——持续优化绩效,赋能团队

员工复盘改进常见问题——解决问题浮于表面

管理者改进检核关键动作——透过现象看本质

管理者改进检核常用工具

案例:某大厂某重点工作复盘及改进方式

演练:优化某重点工作过程管理机制与工具

过程管理的八个“凡是”

测评:管理者过程管理能力自我觉察

第五单元:情境管理

案例分析:气愤的张经理

员工绩效准备度

绩效准备度构成与管理策略

意愿:动机、承诺、信心→辅导

能力:知识、技能、经验→激励

常见四种准备度状态

管理风格

构成管理风格的两类行为

常见四种管理风格

情境管理

不同绩效准备度员工的管理风格

不同绩效准备度员工的发展策略

练习:管理风格自我觉察

第六单元:辅导下属

案例:新官上任

管理者的核心角色是教练

人是组织**重要的资产,也是**重要的产品

管理者用人,领导者培养人

用人来做事,再**事来培养人

——借假修真、借事修人、借人修己

辅导下属的意义

员工是如何成长的

70-20-10法则

员工辅导时机——不光是新员工才需要辅导

常用辅导方法:自我觉察→做前学→做中学→做后学

能力辅导方法与工具

知识辅导方法:以考代培

技能辅导方法:示范 演练 检核

工具一:反馈

正反馈(表扬)

正反馈的目的与原则

正反馈工具:SAIL

练习: SAIL赞美法

建设性反馈(批评)

建设性反馈的目的与原则

建设性反馈工具:BEST

批评后如何恢复关系

练习: BEST绩效反馈法则

工具二:16字箴言

辅导流程与操作要领

辅导原则——为什么讲过了员工还是不会

案例:销售陪访辅导

经验辅导方法

视频案例:纠正错误观点

经验的作用——为什么说过了员工还是会做错

经验是如何习得的——替代而非辅导是**大的障碍

经验辅导常见误区——为什么好心辅导,员工却不领情

经验辅导方式:诊断 提问 反思 辅导 检核

工具:引导式提问

引导式提问的作用

引导式提问的原则——不要过快支招

引导式提问的三种方式

案例:引导式提问帮助员工复盘

演练:引导员工复盘上周工作

辅导下属常见错误与误区

演练:制定员工辅导计划

第七单元:激励下属

人为什么努力工作

激励理论模型:ABCD四力模型、盖洛普Q12

敬业度关键影响因素

员工激励的原则:激励的24字方针

意愿激励方法与工具

建立动机

价值观六层模型

梳理目标的GROW模型

案例:帮助员工制定职业发展规划

树立信心

视频案例:帮助员工建立信心

帮助员工建立信心的关键点

激发承诺

别人为什么愿意服从你:黄金圈法则

如何让员工有动力:讲WHY三原则

如何让员工接受高目标

常见激励错误与误区

演练:制定员工激励计划

第八单元:制定个人发展计划(IDP)

课程重点回顾与答疑(20min)

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