张烨老师
【课程目标】
本课程将帮助一线中基层管理者全面理解管理者角色及关键任务，明确工作的高价值区，正确管理工作时间，识别团队执行力不佳的原因，针对不同员工采取差异化管理和激励方式，帮助团队快速成长，激发员工内动力，打造高绩效团队。
【课程收益】
1. 全面理解管理者角色及工作重点，识别常见角色定位误区及行为表现；
2. 掌握管理者时间管理方法，明确角色转换成功的判断标准，了解角色转型的三个关键；
3. 了解任务委派与跟进的方法，合理选人育人，推动任务执行与落地，确保高质量交付；
4. 识别下属成长需求，掌握知识技能、经验、动机、信心、承诺的辅导方法及工具；
5. 知晓激励原理和常用激励方法，识别员工深层需求，激发下属主动投入工作；
6. 了解四种领导风格的行为特点，掌握对关键人群的差异化领导方式。
【课程特色】
Ø 丰富互联网大厂管理实战经验与案例分享，提供落地实操工具，分步骤详细讲解；
Ø 超多互动与情境演练，激发学员主动参与及思考，促进知识的学习与内化，课堂气氛活跃。
【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者
【课程时长】1-天，6小时/天
【课程大纲】
导入 管理者当前遇到的问题或挑战
**单元：管理者角色认知
1. 业务骨干与经理的区别
2. 管理者角色定位
3. 管理者关键任务
第二单元：目标制定
1. 制定目标的意义
2. 拆解逻辑与跟进方式
3. 目标管理工具——OKR
1) OKR的起源
2) OKR的定义
① O是什么
② KR是什么
3) OKR的制定原则
③ 正确的O vs错误的O
④ 正确的KR vs错误的KR
4) OKR的特点与适用场景
5) 练习：OKR优化
4. 评价标准制定
1) 评价标准制定纬度
2) 评价标准参考因素
5. 目标设定常见问题与误区
第三单元：任务委派
1. 委派任务的目的
2. 案例分析：改BUG
3. 任务委派的流程
4. 任务委派五步法
1) 优先级评估——聚焦工作的高价值区
2) 工作分析——一以终为始，从价值出发明确任务需求
① 工作价值分析
② 工作任务拆解
③ 用人需求分析
3) 工作授权——修人还是修己？
① 授权的目的与意义
② 授权的范围与原则
③ 授权常见错误与误区
4) 识别人选——借事修人，**任务赋能团队
① 选人维度一：员工发展规划——培养还是激励？
工具：用九宫格识别团队关键人才
② 选人维度二：员工绩效准备度分析
a. 员工绩效准备度分析方法
b. 情境管理：不同员工的差异化发展策略
③ 选人维度三：时间饱和度
④ 选人常见错误与误区
5) 任务下达
① 任务沟通与执行结果的四层影响关系
② 任务沟通中的常见错误
③ 任务沟通五步法（wwhha）
④ 常见员工异议与应对技巧
⑤ 演练：任务下达
5. 测评：管理者任务委派能力自我觉察
第四单元：过程跟进
1. 案案例分析：执行力不佳的小赵
2. 执行不佳与过程管理的影响关系
3. 过程管理常见错误与误区
4. 过程管理的目的与作用
5. PDCA任务管理法介绍
1) PDCA任务管理法的价值
2) PDCA任务管理法的特点
3) PDCA任务管理的流程与操作要点
① 计划（P）：行动计划制定及风险预估
a. 计划制定的八大要素
b. 目标制定原则：好目标vs不好的目标
c. 目标拆解逻辑与工具：从目标到可实施的计划
② 执行（P）：执行推进与问题解决
③ 检核（P）：及时发现问题并纠偏
④ 改进（P）：复盘——复制成功避免重复踩坑
a. 复盘的价值
b. 复盘与总结的四大区别
c. AAR复盘五步法
d. 案例：员工周报复盘
6. 管理者的过程管理——确保员工PDCA每一步执行到位
1) 过程管理四大阶段：
① 阶段一：计划检核——方向正确，确保在正确的时间做正确的事
a. 员工计划制定常见问题——为什么必须有排期和里程碑
b. 管理者计划检核关键动作——为什么管理者的好想法无法落地
c. 管理者计划检核常用工具
d. 案例：周报周会中的计划检核
② 阶段二：执行监督——计划落地，确保用正确方法做事
a. 员工执行过程常见问题——计划与执行两张皮
b. 管理者执行监督关键动作——过程结果可视化
c. 管理者执行监督常用工具
d. 案例：管理看板
③ 阶段三：进度检核——拿结果，确保把事做正确
a. 员工进度完成常见问题——员工为什么不主动汇报进度
b. 管理者进度检核关键动作——为什么要开会检核进度
c. 管理者进度检核常用工具
d. 案例：管理看板
④ 阶段四：改进检核——持续优化绩效，赋能团队
a. 员工复盘改进常见问题——解决问题浮于表面
b. 管理者改进检核关键动作——透过现象看本质
c. 管理者改进检核常用工具
d. 案例：某大厂某重点工作复盘及改进方式
2) 演练：优化某重点工作过程管理机制与工具
3) 过程管理的八个“凡是”
7. 测评：管理者过程管理能力自我觉察
第五单元：情境管理
1. 案例分析：气愤的张经理
2. 员工绩效准备度
1) 绩效准备度构成与管理策略
① 意愿：动机、承诺、信心→辅导
② 能力：知识、技能、经验→激励
2) 常见四种准备度状态
3. 管理风格
1) 构成管理风格的两类行为
2) 常见四种管理风格
4. 情境管理
1) 不同绩效准备度员工的管理风格
2) 不同绩效准备度员工的发展策略
5. 练习：管理风格自我觉察
第六单元：辅导下属
1. 案例：新官上任
2. 管理者的核心角色是教练
1) 人是组织**重要的资产，也是**重要的产品
2) 管理者用人，领导者培养人
3) 用人来做事，再**事来培养人
——借假修真、借事修人、借人修己
3. 辅导下属的意义
4. 员工是如何成长的
1) 70-20-10法则
2) 员工辅导时机——不光是新员工才需要辅导
3) 常用辅导方法：自我觉察→做前学→做中学→做后学
5. 能力辅导方法与工具
1) 知识辅导方法：以考代培
2) 技能辅导方法：示范 演练 检核
工具一：反馈
① 正反馈（表扬）
a. 正反馈的目的与原则
b. 正反馈工具：SAIL
c. 练习： SAIL赞美法
② 建设性反馈（批评）
a. 建设性反馈的目的与原则
b. 建设性反馈工具：BEST
c. 批评后如何恢复关系
d. 练习： BEST绩效反馈法则
工具二：16字箴言
① 辅导流程与操作要领
② 辅导原则——为什么讲过了员工还是不会
③ 案例：销售陪访辅导
3) 经验辅导方法
① 视频案例：纠正错误观点
② 经验的作用——为什么说过了员工还是会做错
③ 经验是如何习得的——替代而非辅导是**大的障碍
④ 经验辅导常见误区——为什么好心辅导，员工却不领情
⑤ 经验辅导方式：诊断 提问 反思 辅导 检核
⑥ 工具：引导式提问
a. 引导式提问的作用
b. 引导式提问的原则——不要过快支招
c. 引导式提问的三种方式
d. 案例：引导式提问帮助员工复盘
e. 演练：引导员工复盘上周工作
6. 辅导下属常见错误与误区
7. 演练：制定员工辅导计划
第七单元：激励下属
1. 人为什么努力工作
1) 激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12
2) 敬业度关键影响因素
2. 员工激励的原则：激励的24字方针
3. 意愿激励方法与工具
1) 建立动机
① 价值观六层模型
② 梳理目标的GROW模型
③ 案例：帮助员工制定职业发展规划
2) 树立信心
① 视频案例：帮助员工建立信心
② 帮助员工建立信心的关键点
3) 激发承诺
① 别人为什么愿意服从你：黄金圈法则
② 如何让员工有动力：讲WHY三原则
③ 如何让员工接受高目标
4. 常见激励错误与误区
8. 演练：制定员工激励计划
第八单元：制定个人发展计划（IDP）
课程重点回顾与答疑（20min）
