【课程背景】

“调研表明，只有7%的员工能完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标，期待他们做什么。 ”

“世界上**困难的事情之一，就是找到一些简单又有效的方法，使每一个员工都能借此帮助公司实现**重要的目标，”

“在努力的过程中，一个领导者可以从两个**重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是战略的执行能力。”

大部分MBA或者商业课程都在教给我们如何制定战略，也就是在商业中需要“做什么”。这方面的相关研究已经多如牛毛了，大部分战略研究者、顾问或者作者们提供给我们的都是静态的战略规划，比如技术、公司或者市场的现状。这些画面描述了那些成功的公司在某个特定时间点的特点和做法，或是他们的优秀管理人员当时的行为。他们宣称，如果想要做得和那些**的公司一样的话，你就应该学习他们的优秀做法。

然而，在时机发生改变的时候，要想管理好一家公司，我们发现，一旦决定做一件事，摆在面前的**大挑战就是应该“怎么做”，如何组织下属们把这件事做的像预期那么好，而这恰恰是我们很少在课堂上学习的部分。

为什么执行如此困难呢？ 说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导，你也承担起了引导它的责任，那么团队的员工就会自然而然积极为之努力吗？答案一定是否定的。

作为战略的一部分，目标管理自上世纪50年代被提出以来，短短几十年间，世界经历了工业时代、信息化时代、发展到人工智能时代，不同的目标管理理念（如MBO、BSC、KPI等）也成就了众多的伟大的企业，但在行业变迁以“年”为单位计量的当下，顶端思考、中端传达、基层执行的模式似乎越来越难以应对企业内外部面对的大量挑战，如何将组织及组织中的人从“指标管理”向“目标管理”转变，从“任务导向”向“目标导向”转变，做到高效执行、动态调整、反哺战略？OKR的理念和中外企业的实践带给我们一种全新的解题思路。

【课程收益】

了解目标管理对个人、组织的意义和价值

了解什么是 OKR 以及 OKR 的发展历程

掌握如何正确设定、追踪、与复盘 OKR的方法

熟悉从项目管理的维度推动 OKR 落地的方法及常⻅问题

掌握从战略规划到战略目标的转化

了解 OKR 如何帮助战略目标高效落地

了解一套组织内部的目标管理体系建立方法

帮助组织成员的思维模式从任务管理向目标管理转变  

【课程对象】企业管理人员、HR行业从业者

【课程时间】1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、VUCA时代企业战略执行面临的的挑战是什么？

1、为什么传统的战略规划、执行模式很难适应当下的环境？

举例：IBM BLM、汽车行业、软件行业

2、奇迹=“好主意” “卓越的执行”

讨论：什么是战略？

案例：苹果公司、理想汽车等

讨论：“好主意”VS“卓越的执行”

3、奇迹的秘密藏在“卓越的执行”里

Ø 目标连接了“战略”与“执行”

案例：理想汽车的选择与执行

二、从战略规划到企业真正拿到业务结果的关键是什么？

1、 目标的重要性

“好目标”与“坏目标”对比

目标与指标的区别

2、 如何区分日常事务和战略目标？

3、 目标管理是谁的事？

4、共识要素“目标 - 做什么”和“关键结果 - 怎么做”

5、 什么是“滞后性指标”与“引领性指标”

6、 如何寻找引领性指标

案例：某大型商场提升效益的做法

三、VUCA时代，如何实现高质量的目标管理？

1、“好目标 - O”的标准

清晰、明确、客观、可实现性、明确的商业价值

案例：福特平托车案例等

练习：如何判定目标

2、如何制定目标 O

练习：设定目标

3、关键结果 - KR的标准和要求

清晰可衡量、结果非过程

练习：判定关键结果

4、 如何制定关键结果

引领性指标、项目里程碑、策略和方法

练习：设定关键结果

5、完整OKR的结构是什么？

案例：不同行业的OKR举例

6、常见的问题及应对方法

四、如何跳出日常事务的干扰，做好优先级管理？

1、为什么要高频追踪OKR进展？

日常风暴带来的挑战

占领认知

2、两种会议的区别 - “战略目标会议”与“运营会议”

运营会议重点看效率

战略会议重点在目标

3、如何以OKR为核心高效召开“战略目标会议”？

企业级OKR周例会的召开方法

建立企业业务心跳的意义和价值

案例：理想汽车、字节跳动

五、如何**定期调整和复盘达到对目标的“使命必达”？

1、复盘的目的和核心要素

让房间中的大象暴露出来

紧盯目标，灵活应变，保持诚实

2、复盘的节奏和形式

六、如何让团队持续保持对目标的激情和动力？

1、竞争游戏化，促进行为改变的发生

2、两种记分牌 - “教练记分牌”与“学员记分牌”

3、激励性记分牌的常见形式

七、如果想把OKR工作法导入企业，有哪些重要的注意事项？

1、导入OKR的三种策略和关键角色

外部教练、内部专家、高层支持、资源统合

2、导入OKR的周期与阶段性成果

2~3个OKR周期后会有明显的效果产生

管理者**OKR能够了解团队的能力边界

3、常见的“大坑”与应对方法

4、OKR与绩效的关系

“如何做对事”与“如何识别人”之间的关系

5、文化建设促进OKR高效落地

人是环境的孩子

任务导向向目标导向的转变需要过程和引导