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于洋(人力)

推动经营管理的最强配件

于洋(人力) / 战略人力资源实战导师

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课程大纲

【背景介绍】

HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁,帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划,并树立起对业务部门的内部客户服务意识,为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略,他们的行为模式是关键的成功要素。

但企业需要的是BPHR,不是HRBP,只有从业务角度去思考的HR才能算是BPHR,因此BPHR的核心思想必需是如何帮助业务部门进行更有效的经营决策,推动经营目标的实现。

为什么很多企业设立了HRBP,却只能称为“伪BP”?

所谓“业人融合”是如何发挥效力的?

BP的价值主要体现在哪些环节?

BP为何容易从“娘家人”沦为“婆家人”?

【课程收益】

掌握企业运营的顶层战略性思维;

掌握如BP的主要职能;

了解BP管理的价值体现;

掌握非人管理的实践操作的核心

【课程特色】

实战,拒绝过多理论;科学,注重脉络清晰;落地,讲求学以致用;精华,实例经验分享。

【课程对象】

HRBP及中高层人力资源管理者。

【课程时长】

1天(6小时/天)

【课程大纲】

**部分 BP与企业运营的关系

BP是组织运营发展的产物,不要误会BP的核心作用

1. BP的起源

2. 企业运营的目的

① 明白组织达的核心目标之间的逻辑关系?

实战问题解读:组织的六大核心目标的设计逻辑

② 不同目标实现对应的能力是不同的?

实战问题解读:经营能力的4点要素和管理能力的3点要素

3. 企业做好经营和管理的五大核心要素

应用工具:经营管理的五星模型

4. 组织经营与管理的核心

实战问题解读1:企业的顶层设计包括哪4项工作

实战问题解读2:人力资源发展的4个阶段及核心职能

5. 组织的激励来自于哪部分?

实战问题解读:为何组织的激励来源不是绩效?

第二部分 HRBP的价值

三支柱不是跟风设置,使命不了解,怎么达成应有的职能价值?

1.  衡量一家企业人力资源管理水平的三大标准

① 人力规划的基础作用

② 人力资源理解的精细程度

③ 人力资源提升话语权靠的是什么?

实例解析--千亿上市公司的BP养成

实战问题解读:HRBP对业务的了解程度

2.  六大模块 VS 三支柱

   ① 是否只有三支柱才能设立BP

② BP向谁汇报才合适?

3.  COE的定位与价值体现

4.  BP的定位与价值体现

5.  BP的工作职能有哪些?

6.  COE和HRBP应具备哪些能力?

实操解读--COE和HRBP能力素质测评

第三部分 BPHR的实践应用

BP不能把自己看做一般的HR,不具备高维理念和动机,就不具备成为BP的条件

1. **战略解码推动组织经营决策

   ① 业务数据的收集

应用工具:经营数据的收集与分析

   ② 简易目标设计与制定思路

实战问题解读1:营业收入制定及分解的通用公式

实战问题解读2:老市场和新市场的收入占比是多少?

实战问题解读3:客户数量怎么预测?

实战问题解读4:不定型情况下目标设计思路

实战问题解读5:如何解决业务员不愿意开发新客户的情况?

   ③ 组织目标分解的四步法

应用工具1:单层次目标分解三步骤

应用工具2:组织目标分解的4x3法则

实战问题解读1:如何对分解的目标进行验证

实战问题解读2:如何在目标分解阶段就解决部门间扯皮、推责的现象

2. 正确设计机构及部门及岗位职责的编写

实战问题解读1:部门和岗位从何而来

实战问题解读2:流程的重要性

应用工具1:工作量和专业度的衡量标准

应用工具2:部门职责与岗位编写的六步骤

应用工具3:部门职责与岗位职责设计表格(经过无数咨询实践后提炼)

3. 薪酬体系设计

① 岗位价值评估

实战问题解读1:海氏 VS 美氏的应用(哪一个更适合本土企业?)

应用工具:简易薪酬价值系数评估

② 5类薪酬结构设计

实战问题解读:销售类、技术类、生产类、组织管理类、职能部门类

③ 提成设计

应用工具1:菲尔德法

应用工具2:流程价值提成法

实战问题解读:如何满足业务人员的“升官与发财”

4.关键绩效考核指标设计

实战问题解读1:如何鉴定和衡量哪些是关键绩效考核指标

实战问题解读2:如何随企业发展而调整考核

应用工具:关键绩效考核指标提取的一个重点和三步骤

案例解析:某公司绩效考核指标优化

5.招聘和转正标准设计

   案例解析-某岗位考核结果在招聘和转正时的应用

实战工具:岗位标准建设模板

6.培训需求与计划制定

   实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用

实战工具:培训及晋升挂钩的实战应用

7. 人才盘点和评估

① 宫格介绍

② 如何利用宫格设定员工培养发展路线

实战问题解读:宫格9的人员如何发展?

③ 宫格设计与应用的三步法

实战问题解读1:传统宫格设计时的关键错误

实战问题解读2:如何设计动态宫格?

实操练习-如何设计合理的宫格

实战工具:宫格镶嵌法

④ 如何设计奖金和晋升(薪)的分配

思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度

实战工具:利用宫格结果的奖金与晋薪的标准分配比例

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