【课程背景】

传统HR容易就专业谈专业，很难融入业务场景，沦为普通HR专员，致使无法解决业务条线的问题，内部客户体验差；

传统HR容易让自己在业务部门面前成为官僚角色，无法准确识别和翻译业务部门需求，与业务部门貌合神离；

传统HR注重交付形式，而容易背离实际应用效果和组织目标，无法短期有效解决业务问题，专业技术迭代较慢，很难迎合业务发展需要；

传统HR往往无法从业务转变、业务绩效提升角度评价其客观贡献。

本课程不单纯从技术角度讲授，更多是从商业逻辑、组织逻辑，迎合BANI时代组织和业务变革的场景出发，挖掘HRBP的真实价值链，构建优秀HRBP画像、角色认知、工作思维、策略和路径。

【课程收益】

理解商业环境对HR，特别是HRBP的变革要求

理解集团化运营的复杂组织对HRBP的要求和目标

掌握如何运用技术和艺术手段进行发挥HRBP作用

掌握合格HRBP对角色、核心职责、关键思维、关键能力的认知

针对所在组织问题的思维路径、策略、行动图

【课程对象】

集团本部人资负责人、人资三支柱成员、人力资源从业者、HRBP们

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

**章：从HA到HC，商业环境对HR从业者的要求（0.25H））HHH

第二章：HRBP成为“BP”的修炼（2.5H）

修炼一：建立信任、理解业务、厘清界面

课堂练习：你真的懂业务吗？（工具：业务理解视窗、价值链）

修炼二：链接专业，翻译需求，问题解决

案例解决：你觉得TA在说什么？

输出：再识业务需求，输出响应业务要求的策略、思路

修炼三：营造氛围、助推业务、关注目标

课中mini工作坊：以降本增效为topic，共创HRBP的行动图

（工具：OGSM-T）

章节小结：HRBP的“B”和“P”

第三章： HRBP应具备的思维和工作艺术（0.25H）

案例演练：《X员工的一封邮件》，演练启示：

始于目的，终于目标

销售思维

产品经理思维

情绪管理

第四章：近年HRBP的转型与变革：价值赋能（共2.75H）

从响应到引导（10min）

从技术到手艺（10min）

从服务到赋能：赋能业务链，做真正的业务合作伙伴

关键人才赋能（KPE）

课堂练习：协助业务条线leader，识别关键人才（KP），为KP们设计培育方案，助推业务条线人才能力提升

工具：人才发展定-对-达

数据赋能（HCE）

两组练习建立数据化思维

课堂练习：如何识别、抓取、分析人力资本数据，为BU提供有效的专业建议，促进人效提升

工具：IRMA量表、RACIs矩阵法、人力资本分析框架模型

机制赋能（SE）

课堂练习：HRBP如何有效链接集团本部及COE，反馈、优化机制

第五章：课程总结，小组呈现：为优秀HRBP画像（0.25H）