课程背景

销售竞争的高级阶段是公司销售平台的竞争。

当企业销售规模逐渐扩大，内部往往出现如下问题：

Ø 缺乏销售套路，过度依赖销售精英，新员工成长困难，区域扩张不畅，利润大幅落后于人员增长。

Ø 后勤部门不能以客户为中心，保障支援不到位，销售人员杂事缠身，精疲力尽，大量的时间用于内部协调。

Ø 公司执行力不强，过程控制缺乏手段，增长目标难以实现。

华为营销强大之处在于它是一个系统性的能力，而非个体能力。大多数行业经营环境一直在变化，快速适应环境者变强，不变的企业变弱，直至淘汰出局。真实的管理、商业模式虽然条条大道通罗马，但是，大多数企业并不清楚哪一条路是较好的，日复一日，管理堕怠，越来越丧失竞争力。学习华为建立一个不依赖于人的管理体系，用确定的管理规则来应对不确定的市场环境非常必要。

课程逻辑

任何企业都是**销售获取收益的，行业冠军或者行业领先者通常都有更好的销售能力。表面上，行业内的公司销售方法都是相似的，实际销售好的和销售差的差别极大。

销售中常见的问题：缺乏客户意识，价值观不清晰；对市场缺乏深入洞察，解决方案价值点不清晰；缺乏销售套路、协同不畅、组织运作效率低下等。销售竞争的高级阶段是销售体系的竞争，销售管理的**高境界是建体系。

课程收益

1. 指导企业如何建立平台优势：这是一个帮助企业建营销体系的课，让企业洞悉建立销售平台优势的关键要素，降维打击竞争对手。

2. 指导企业如何总结销售套路：销售体系升级的基础工作是销售打法（套路）的提炼。一套标准化的打法，让销售简单易行、让每个环节发挥效用、让普通员工也可以做得很好。课程深入讲解优秀企业的打法，便于企业学习模仿。

3. 指导企业如何加强执行力：解密华为如何进行销售管理，增强企业的执行力，以及**过程控制确保增长目标实现。

课程特色

Ø 系统性强，逻辑清晰。透过华为销售实践，帮助企业把握全局，看透本质，从“大处”着眼，从“高处”着手建设营销体系，避免头痛医头脚痛医脚不断打补丁。

Ø 实用有效。以华为实际业务为基础剖析讲解，落地成功证明有效，可执行性强。

学习对象

董事长、总经理、销服体系VP/总监、人力资源总监、财务总监等企业中高层管理者

课程时间

2天，12小时

课程大纲

一、 销售竞争的高级阶段是销售体系的竞争

1. 销售竞争的三个阶段

2. 为什么建体系很重要

3. 分享：你对学习华为是怎么看的？

4. 销售工作极致化、混乱工作体系化模块化，饱和攻击

5. 全面、扎实的推进各项业务，让销售业务可控可达

二、 华为营销管理体系介绍

三、 LTC是什么？

1. LTC是拉通从线索到回款的端到端销售流程

2. LTC要**流程型组织产生高质量合同

华为如何**流程型组织实现组织协同，高效运营

3. 各公司普遍存在的一些协同性问题

（1） 实现以客户为中心不易

（2） 协同性问题大量消耗作战部门的时间，影响公司的有效增长和现金流的自我循环

（3） 后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题

4. 案例讨论：英文版翻译，人员应该如何协调？

5. 案例讨论：交付项目经理，从售前部门调人对不对？

6. 华为的流程型组织 - -如何解决思想意识问题

7. 华为的流程型组织- -如何解决组织机构设置问题

（1） 法约尔桥

（2） 一条龙经理

案例讨论：融资业务流程长，如何简化流程提升效率？

（3） 班组长的战争

8. 从奖金分配看华为销售场景下的大部门协同

9. 华为管理平台对销售拓展的支撑

10. 分享与讨论：职能部门如何更好的参与业务变革？

11. LTC是销售端到端集成运营体系

12. LTC是一场变革，是思想、意识文化和销售习惯的改变，是全员的改变

四、 销售模式转型：基于价值的解决方案销售建设

1. 销售**大的障碍就是确认商品或服务的价值

2. 价值规律的4大原则

（1） 价值承接的完备性

（2） 价值实现的领先性

（3） 价值评价的客观性

（4） 价值分配的公正性

3. 什么才是真正的解决方案销售？

4. 华为是如何做到的？华为解决方案销售实例讲解

五、 作战方式转型：标准化销售打法建设

1. 为什么打法很重要？

2. 销售上不去几个关键问题：核心是缺乏套路

3. 早期（1996-2004年）H公司“151”工程

4. 后期（2010-2016）H公司 LTC流程

5. 营销体系建设三部曲

6. 华为关键客户销售打法16招

7. 对比华为16招打法，一般企业销售执行中的10个问题

8. 一般公司营销优化容易出现的问题

9. 销售标准化是快速有效扩张的基础

六、 人才组织转型：铁三角组织建设

铁三角的运作机制

1. 铁三角：大项目是团队合作，没有团队配合销售，极大地浪费机会

2. 案例讨论：老客户新产品，产品经理如何助力拿单？

3. 案例讨论：方案变更需求按这样的流程处理有何问题？

4. 铁三角CC3运作的4个意义

5. 中国企业CC3弱化或者缺失在销售管理中面临的困局

6. 为什么铁三角很重要

7. 明确期望比提升技能更重要，心开悟，力无穷

（1） 客户经理角色认知

案例讨论：老客户新项目降价就可以赢吗？

（2） 产品经理角色认知

案例讨论：产品过于标准化，无法建立差异化优势，怎么办？

（3） 交付经理角色认知

案例讨论：这样的服务人员你打几分？

8. 讨论：对比华为实践，公司CC3目前哪个角色的能力亟需加强？主要短板在哪些方面？为什么？

9. 华为全面客户关系管理

10. 如何**铁三角把客户关系建设在组织

11. 分享与讨论：公司样板点建设的现状如何？铁三角是如何协同运作的？如何改善？

12. 分享与讨论：公司还有哪些销售领域亟需CC3运作加强协同？

企业铁三角建设指引

1. 铁三角的人力配置来源

2. 实现CC3高效运作的关键考虑因素

3. 场景演练：针对企业现状，CC3的考核应该如何设置？

（1） 共同KPI

（2） 个性KPI

业务场景关键牵引点关键指标关键角色激励方法老客户老产品    老客户新产品    新客户老产品    新客户新产品    

七、 人才组织转型：销管组织建设

1. 一般公司销管职能缺失带来的普遍问题

2. 销管如何保证销售执行力

（1） 销售行为管理

（2） 销售会议管理

案例讨论：这样的项目review有什么问题？

3. 销管如何协助打造学习型组织

（1） 新员工能力培养

（2） 销售个人与组织能力培养

（3） 各级主管能力培养

4. 销管如何保证销售管理的系统性

（1） 营销数字管理

5. 销管的分层分级建设

八、 人才组织转型：MKT组织建设

1. 华为MKT职能

2. MKT营销职能之以营促销

3. 华为营销活动清单

4. MKT之销售赋能

5. MKT之专业商务管理确保盈利

6. 分享与讨论：

（1） 对比华为MKT职能，公司MKT还有哪些改进空间？

（2） 借助互联网，公司在营销传播上可以做哪些改进？

九、 管控方式转型：华为销售流程建设

1. 为什么销售进入行业一段时间后，绩效和士气却容易下滑

2. 场景演练：这样的单子如何赢回来?

3. 在销售和服务组织中有效收集和共享**实践

4. 管好线索，打造解决方案持续竞争力

5. 管好机会点，不断提升项目运作成功率

6. 重复购买的关键是要提升客户服务的满意度

案例讨论：如何管理客户期望？

十、 管控方式转型：华为管理体系建设

1. 授权/评审/决策及交易质量管理

（1） 合同评审遵循四小专业、一大综合的原则。评审与决策分离，先评审、后决策。组长决策制

（2） 授权到一线，70%的决策在一线完成

2. 销售考核及激励

3. 销售内控与审计

十一、 管控方式转型：集成的IT及数据

1. 关键动作体现在IT

2. 基于客户旅程有利于客户决策

3. 有利于客户作战