课程背景
优秀的企业看似遥遥领先，知名的品牌似乎占尽了优势！难道这些对手始终一帆风顺，在市场拓展的过程中没有挫折？他们取得成功的经验，与发展中的教训，哪些内容更容易给我们带来觉醒？
企业在渠道拓展过程中会面临很多问题。如何处理直营和渠道的关系？渠道从哪里来？通用性产品要不要聚焦行业来拓展？如何建立既能扛量又听话的渠道组合？经销商完不成年度任务怎么办？如何进行渠道冲突管理？如何营造一个阳光又能促进渠道发展的业务环境等。
本课程围绕着渠道管理中的各种问题而设计，参加者将在课上深入讨论解决这些问题的思路和方法，从而掌握分销渠道的设计与构建方法，学会对渠道实施有效管理的方法和技巧，有效地推动渠道管理工作，让经销商真正成为我们企业的左膀右臂！
课程收益
帮助学员改变认知
Ø 渠道是我们的客户吗？不是。渠道和我们合作的目的是为了赚取自己的利润。而真正的客户是以使用为目的购买我们的产品的。客户管理的根本是价值管理，而渠道管理的根本是博弈管理，研究双方如何进行价值交换，并且控制价值交换的过程和节奏！讲白一句就是：不是你拼命对渠道好，渠道就会拼命卖货以回报你的！所以在渠道管理的过程中，厂商和渠道之间会出现很多矛盾，渠道经理要学会平衡和沟通的艺术。
Ø 坚持被集成，只做渠道对不对？不对。直销是一支高度专业和有效率的军队，可以保证核心客户的厂家选择，同时震慑渠道。渠道是警察，可以覆盖厂商接触不到的客户，但厂商不能寄希望于渠道帮忙打开市场，渠道只能帮忙放大市场，核心攻坚战必须厂商自己来打。所以，在渠道建设过程中，直销分销两手都要抓，两手都要硬，不能只是喊口号。直销 生态是拓展企业市场的必由之路。
帮助学员改变行为
Ø 学会系统思考。一切可以带来销售通路的渠道原则上都是目标渠道。但是，投入产出比合适的渠道画像是什么？
Ø 不签约能合作吗？不签约也可以合作，但稳定的合作关系是稳定的利润输出来源。频繁的合作伙伴更换，对于渠道内部人员也是一种资源的浪费，渠道技术和销售需要不停的学习新产品。签约是双方合作的保护罩，他能从公司层次保障渠道伙伴的合作利益，没有签约的合作，不确定性因素太多，双方合作起来也会有所顾忌，影响利益的产出。
Ø 关键人认可是否等同于公司级认可？不是。我们需要持续工作。公司级认可是我们公司价值，以及销售自身价值的体现，实现公司级认可后，渠道的自产单才会逐步出现。
Ø 是否需要渠道做业务规划？签约不是儿戏，渠道需要的是持续、可预见的增长，而不是随机产生的业务增量。磨刀不误砍柴工，好的规划，能带来更高的收益。
课程特色
咨询式培训，针对具体问题进行解答和探讨，适配不同企业背景问题的解决。
学习对象
销售总监、销售部门经理、渠道经理，销售兼渠道经理、售前支持人员等
课程时间
2天，12小时
课程大纲
一、渠道价值定位
1. 渠道是我们的客户吗？
华为案例分享：这些年，我们也走过很多的弯路
2. 我们为什么需要做渠道？
3. 什么样的业务适合做分销?
4. 分享与讨论：我们在渠道拓展的过程中碰到了哪些困难？
5. 从上往下还是从下往上打?
6. 通用性产品要不要聚焦行业来拓展？
7. 产品是否做区隔?
二、渠道的布局与资质要求
1. 华为的渠道合作伙伴类型
2. 一般公司的渠道类型
3. 对于我们而言，投入产出比合适的渠道画像是什么？
4. 为什么渠道需要我们？
案例分享：渠道拓展话术
5. 分享与讨论：渠道合作重点衡量要素是什么？
如何看待渠道的合作价值
6. 分享与讨论：渠道的拓展是不是越多越好？
打单渠道竞争烈度控制
7. 分享与讨论：如何建立既能扛量又听话的渠道组合？
8. 渠道发展的S模型
9. 如何处理直营和渠道的关系？
对市场进行细分决定了多种渠道营销模式
华为直销NA管理
华为NA的选择与分层分级
10. 如何进行渠道的布局？
华为渠道架构
华为打单渠道认证标准
三、渠道的拓展、培育与例行管理
1. 如何让合作伙伴听话和有黏性？
2. 渠道拓展的关键动作
3. 渠道从哪里来？
4. 案例分享：如何有效促进渠道快速合作？
5. 渠道培育可以有哪些方式？
赋能
项目支持
激励牵引（销售返点、FH、SPIF、Program）
以营促销
实力及信心牵引
优选渠道管理
完善双方工作界面
四、渠道管理
1. 如何有效管理渠道
分享与讨论：为什么要进行渠道业务规划？
渠道业务规划如何保障执行？
合作规划保障政策
行业代表与渠道合作
如何跟渠道沟通业务规划？
业务规划流程
业务规划的一些说明
2. 华为渠道例行管理
3. 分享与讨论：经销商完不成年度任务怎么办？
**天课后作业：
参考上述渠道拓展话术，结合本公司渠道实践，提炼总结以下内容，第二天分小组陈述（助教第二天一早收作业）
1. 渠道画像总结（自己培养、策反等选一种场景）
2. 我们能给渠道提供哪些权益，跟主要竞争对手有什么差异
3. 如何达成关键人认可（有哪些关键人，话术）
4. 如何达成公司认可（有哪些有效动作）
5. 如何促进签合作协议打预付款（有哪些有效动作）
6. 渠道业务规划需要给他们提哪些要求
五、渠道建设阶段的递进分析
1. 渠道建设阶段的基本说明
建立公司合作视角（非项目视角）
注意非数字化成果的进展
要具有渠道分层的沉淀意识
2. 项目阶段的划分及精力投入
合作阶段的划分
渠道合作的视角问题
3. 阶段含义及判断标志说明
初识期
试错期
蜜月期
同盟期
4. 渠道合作阶段推动判定的注意事项
六、渠道的激励
1. 分享与讨论：
渠道商务设计，以下各款各有什么优劣势，哪一款适合你？
纯折扣无返点
大折扣小返点
小折扣大返点
纯返点（季度返点台阶奖 年度返点台阶奖） 发展基金
2. 华为渠道激励方式
全额预付商务优惠
返点
营销支持
3. 返点
销售返点/基础返点
战略产品专项返点
MBO
能力返点
4. 营销支持
联合市场基金
市场发展基金
Demo支持
Program
5. 华为服务及人才发展政策
显化激励：优化服务销售返点激励政策，提升伙伴服务销售能力
能力提升：保持伙伴能力提升激励，聚焦高级人才培养
保留交付激励：保障服务质量，提升客户满意度
6. 场景演练：借鉴华为，我们的渠道商务可以做哪些优化？
七、渠道秩序管理
1. 案例讨论：
报备制度是否应该透明公正？
当报备制度与项目利益发生冲突时如何处理？
2. 华为项目报备及项目报备奖
3. 华为渠道项目报备制度
4. 分享与讨论：除了报备冲突，渠道之间还会有哪些冲突？
5. 渠道选择与渠道冲突处理
华为渠道地图管理
6. 华为窜货管理
7. 如何防范和避免渠道冲突
8. 华为特价管理
9. 华为退货管理
10. 华为渠道违规管理
11. 分享与讨论：如何营造一个阳光又能促进渠道发展的业务环境？
12. 阳光渠道建设的几个常见措施
13. 华为销售通路与合作伙伴利益冲突关系处理
14. 场景演练：借鉴华为，我们的渠道秩序管理可以做哪些优化？
八、渠道存货管理
1. 库存管理导致的恶性循环
2. 华为库存管理
3. 库存基线制定
九、内部渠道组织与管理
1. 渠道组织应该如何设置？
2. 渠道人员应该如何考核？
3. 如何加强对渠道业务（内部）人员的管理
华为销售周月例会
深信服早周会
深信服商机通报
4. 渠道经理角色模型及能力培养
5. 保障合作伙伴利益
6. 利他思想“自检表”
7. 场景演练：借鉴华为，我们的渠道组织和考核可以做哪些优化？
