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张立言

管理者技能提升MTP

张立言 / 知名领导行为改善讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 广东深圳

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课程大纲

◆ 课程所针对背景问题概述

管理人员的思维没有从业务骨干的思维中转变过来,无法理解管理的角色与责任

管理中经常是“一厢情愿”,“简单粗暴”。

没有认识到合格的职业经理人所应该具备的心智模式和基本素养

由于工作的原因经常与下属产生“主观分歧和矛盾”

无法有效处理管理工作与团队氛围、员工关系的平衡关系

机械式地、古板地直接传达上级的工作目标,仅仅充当了“传声筒”的角色

无法有效建立自我的管理权威,在工作中缺乏对员工的影响力和感召力

无法正确了解和认识新生代员工的特点,不能有效进行引导和辅导员工

缺乏对高绩效团队发展周期的正确认识,不能灵活在团队各个发展阶段担当角色

缺乏对团队“凝聚力”的正确认识,无法在团队的日常工作中打造团队凝聚力

在沟通中,对沟通中的“雷区”和“误区”缺乏基本认识,经常是“沟而不通”

以自我为中心,无法从更加全面和客观地角度认识问题,导致沟通处处自我设限

不能有效认识到执行工作目标中的本质,无法灵活机动,借助各种资源完成目标

缺乏在团队执行全过程(包括事前、事中、事后)进行有效监控的能力

◆ 课程优势:

√深入浅出,讲师**现身说法,将管理理论与鲜活案例有机结合起来;

√突出实用,课程中有大量可操作的管理“套路”,学员可以实现“就地转化”

√角色转换,学员是课堂中真正的“主角”,老师的目标是让学员的脑子“转起来”

学员对象:企业中、高阶主管。

课程时间:2天(12小时)

培训形式:课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论等

课程纲要:

**单元:  管理者绩效与“MTP”

管理者承担绩效特点

管理者与员工绩效模型的区别

改变心智模式杜绝“简单粗暴”

当代员工的特点分析

管理者需要对员工和团队进行改变和影响

管理心智模式转变的“勇-智-仁”进阶

管理的本质就是“改变”

管理模型一:绩效改变的循环模型

管理的**终结果因“人”和“事”产生变化

中国化本土化的“MTP”的**新解释

管理模型二:“一致性原则”模型

管理过程就是“二次创造”过程

为什么管理过程需要不断“创新”?

什么是管理的“**原动力”

管理者为什么一定要站在“客观事实”的制高点

案例分享1:“新官上任一把火”

互动练习:如何把控管理的“**制高点”

第二单元:  管理者角色与责任

管理者对下要做“小木匠”和“影响者”

先做“小木匠”的必要意义

如何做好“小木匠”的角色

如何建立客观的“本质化”的管理框架体系

“小木匠”与“影响者”之间的区别

“强制力”和“影响力”之间的区别是什么?

如何获得下属对工作任务的“承诺”

管理者对平级的角色是“同路人”和“及时雨”

如何有效影响同级协助部门

如何发挥“SPIN”法则的影响力

管理者对上级的角色是“智囊团”和“挡箭牌”

管理者“向上管理”的角色

管理者需要管理不同的“理”

“逻辑”的本质就是“信心”与“信任”

案例分享1:“原生态”领导写实

案例分析2:“亲历亲为”的上司

案例分析3:三种方案

案例分享4:部门之间的协同

第三单元:团队建设与管理

团队与群体的区别

团队凝聚力的性质

高效团队的标准分析

高效团队的成长周期

管理不同团队的“逻辑”

团队凝聚力就是团队管理中**大的“抓手“

团队的行业和工作特点决定了团队管理的“重点“

团队的管理本质就是显性化“价值观“

团队初始期管理如何管理“初始感受”

团队不同发展阶段需要不同的管理风格

团队初始期的管理重点是“团“

团队成熟期的管理重点是“队“

团队管理者角色和风格的变化

团队的文化的作用及塑造

如何将无形的要求化为有形的行动

案例分享1:管理“初始感受”

案例分享2:“垃圾团队“与”优秀团队“

第四单元:有效的沟通与协调

对上、中、下沟通效果分析

传统的沟通协调的模式

垂直沟通与水平沟通的区别

垂直沟通的效果和问题

水平沟通技巧的三个进阶

水平沟通中的“渠道为王”

水平沟通技巧需要具备高情商

如何利用“情绪钟摆”传递各类信息

冲突的产生与升级

如何有效避免和处理冲突

如何有效影响他人

影响他人的SPIN法则

如何理解“一致性”沟通原则

如何有效跨越结论?

如何应用跨越结论式的反馈

如何有效建立“思考走廊”

案例分享1:摆脱困境

案例分享2:结论的危害

案例分享3:撞车

案例分享4:开会搬家

第四单元:计划执行与绩效把控

计划是执行的前提

计划的前提就是确定目标非目的

执行力的三个层次分析

如何运用“二象限工作法”

如何提高自己工作的执行效率

如何有效地制定计划

执行需要全过程把控

如何进行事中实施有效的监控

如何在事后使员工完成自我改进

案例分享1:忙而无效

案例分享2:纠偏目标

案例分享3:搞定“刺头”

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