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郭涛

供应链环境下生产计划与物料控制

郭涛 / 生产管理资深培训讲师

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课程大纲

【课程背景】

现今市场环境,多变,不确定、系统复杂、信息模糊的无常时代,这是一个新技术、新模式层出不穷的时代,这是一个以客户需求为导向、供应链协同的时代。市场竞争的游戏规则正在改写,环境在变,谁不改变,谁就会被市场淘汰!

供应链 作为企业间端到端的脉络,信息从市场来,产品到市场去,供应链脉络通畅,物流、资金流、信息流才能高效运转。但企业中需求管理、柔性生产计划与物料控制如果缺乏整体协同,就会造成供应链“三高三低三多三差”的问题“。

三高:库存高,总成本高、应收账款高

三低:库存周转率低、利润率低、客户满意度低

三多:救火多、会议多、内耗多

三差:交付绩效差、质量一次合格率差,计划协同差。

为什么会出现以上问题?原因是什么?我们就要想想了?

为什么我们企业的预测准确率低的可怜?

为什么生产计划频繁变更?

为什么库存很高但是还频频缺料?

为什么跨部门沟通越来越困难?

为什么客户订单无法准时交货,客户投诉不断?

【课程对象】销售,供应链经理,PMC经理,制造经理,计划主管,采购主管等

【课程价值】

1、了解企业竞争的两大核心要素

2、明确精益企业竞争战略与供应战略有效匹配的四大方法

3、掌握如何有效提高需求预测准确率的思路与四种方法

4、掌握S&OP流程五大步骤与S&OP会议实施方法

5、掌握MPS计划的制定的三大步骤与MPS计划的四种模式

6、掌握物料需求的三大依据,物料数量确定的五种方法

7、掌握八种不同物料管控方法,物料控制的六种技巧与库存监控的三种方法

8、掌握产能规划的六大内容,周计划编制的五大原则与周计划编制的具体方法

9、掌握日生产计划管控六大组合拳

10、掌握订单实施方法与进度控制的三种思路,七大步骤与生产进度延后六大改善措施

11、掌握生产问题的四种类型与问题解决的八步法

【工具/表单】

l 竞争与供应模型 / 销售预测表 / 产能评估表 / 主生产计划表 / 日计划表

l 生产计划进度管理表 / 生产日报表 / 库存报告表

l 安全库存表 / 物料库龄表 / 库存周转率表

【课程特色】45%理论 40%案例讲解 10%现场演练 5%点评总结

【课程时长】2天/12H(每天6H)

【课纲内容】

**讲:供应链环境下生产计划管理概述

一、企业竞争的两大核心要素

二、VUCA时代供应链面临的四大挑战

三、现状生产计划与供应链管理思想的四大差距

1、决策信息来源的差距

2、决策模式的差距

3、信息反馈机制的差距

4、计划运营环境的差异

四、供应链环境下企业生产计划与物料控制的特点

1、供应链环境下的生产计划三个特点

2、供应链环境下的生产控制四个特点

五、供应链环境下生产计划与控制总体模型

1、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想

2、生产计划与控制总体模型与特点

第二讲:需求预测管理

一、从供应链计划层次看需求预测的重要作用

二、需求预测三大内容

案例分析:产品定位模型分析

三、需求预测管理内容

1、需求预测定义

2、需求预测两种观点

3、需求预测关键术语

4、预测流程管理

案例分析:某知名油漆公司分析

四、需求预测常用定性与定量工具

五、两种预测方式

案例分析:某公司两种预测方式优劣分析

六、需求预测的七大步骤

步骤一:确定需求预测的目标

步骤二:收集并处理各项数据资料

步骤三:分析与选择适合的预测方法

步骤四:建立预测模型并进行预测

步骤五:检查分析预测结果并调整预测

步骤六:提交预测报告

步骤七:跟踪需求的实际走向,及时纠偏并修正预测

案例分析:某知名食品厂需求预测分析

         需求可预测矩阵模型分析

         需求可预测矩阵判定表分析/预测表分析

七、需求预测准确率

1、为什么要对预测进行绩效考核

2、需求预测**核心的指标-准确率

3、影响预测准确率的几大要素

4、单个产品单次预测的预测准确率计算

5、单个产品多次预测的预测准确率计算

6、多个产品多次预测的准确率计算

案例分析:单个产品单次预测的预测准确率计算分析

单个产品多次预测的预测准确率计算分析

多个产品多次预测的预测准确率计算分析

案例演练:单个产品多次预测的预测准确率计算

七、需求预测考核

1、计划部门考核指标

2、销售部门考核方式

案例分析:某电器集团成品库存占比过大的思考

第三讲:S&OP销售与运作计划管理

一、为什么要做产供销协同计划

案例导入:从企业高层会议看产供销协同的重要性

二、什么是产供销协同计划

三、产供销协同的三个条件

四、产供销协同五步骤

步骤一:产品管理

步骤二:需求管理分析

步骤三:供需初步评估

1、供应计划管理责任与方向

2、供应计划实施五步骤

**步:需求信息输入

第二步:产品单位确定

第三步:供需平衡初步分析

第四步:供需平衡决策模式

第五步:供需平衡两大方向

案例分析:A公司供需初步平衡分析

步骤四:供需平衡综合决策

1、供应方向三种策略与四种方案

2、需求方向三种方案

案例分析:A公司供应方向四种方案分析

A公司那月促销利润**高

案例演练:四种计算方法练习

步骤五:产销协同会议

案例分析:A公司产供销协同计划分析

五、产供销协同无效时出现的问题

第四讲:主生产计划(MPS)制定

讨论:为什么要有MPS计划?

一、主生产计划管理体系与流程

二、推拉结合与主生产计划业务模式

1、推拉结合分析

2、MTS备货型MPS

3、MTO订货型MPS

案例分析:MTS与MTO主生产计划模式分析

案例分析:如何确定ABC三款产品?

三、主生产计划制定三大步骤

1、编制主生产初步计划

2、粗能力计划

3、主生产计划联议会

案例分析:A公司MPS计划分析

四、主生产计划输出

1、成品大日程计划

2、部件需求数量计划

3、零件需求数量计划

案例分析:某机械企业主生产计划输出分析

五、MPS计划常见的七种问题

第五讲:物料计划与物料管控

一、物料需求分析

1、物料需求分析三要素

2、需求的不同模型

二、物料需求计划三种方法

1、生产计划

2、物料清单BOM

3、存量管制卡—安全库存设置三步法

案例分析:如何**BOM表计算物料需求数量

现场演练:安全库存设置计算

三、物料计划编制与管理

1、物料计划起点,定义与内容

2、影响物料计划的八大因素

3、物料计划编制流程

4、拉动式库存计划管理—一次性订货管理

5、拉动式库存计划管理—重复性订货:即刻补货与有提前期补货

案例演练:物料需求计划编制

四、不同类别的物料管理

1、通用物料与专用物料管理

2、关键战略物料管理

3、风险物料管理

案例分析:某企业通用物料分析

         风险物料管控分析

五、库存监控

1、识别物料库存报表

2、库存监测的形式-库龄报告表

案例分析:某机械企业物料库龄报告表

第六讲:周计划制定

一、能力负荷计划和粗能力计划的区别

二、生产计划作成六条件

1、零件组分析与产品BOM表

2、产品/零件工艺路径与CT时间

3、各加工设备OEE

4、各工序产能计算

5、产品/零件基准日程表

6、各工序产能计算与评估

案例分析:某企业产能计算表

案例演练:计算工程综合产出

三、周生产计划架构与拟定步骤

1、周计划拟定步骤

2、 计划编制五大原则

四、周生产计划编制

1、 各工序负荷能力计划

2、产能不准五方面原因分析

3、 以基准日程进行零件排产

4、零件周计划排产

案例分析:某机加工企业周别生产计划表

第七讲、日计划制定与管控

一、影响日程计划的六大因素

二、生管日计划管理与六大组合拳

讨论:生产计划与车间之间有哪些矛盾?如何解决?

1、日计划

2、日备料

3、日协调

4、日攻关

5、日稽核

6、日考核

案例分析:某台企日计划看板分析

         某台企生产日报表分析

         某台企备料看板分析

         某台企生产统计KPI指标分析

三、构建计划变动与其它部门的联动机制

案例分析:某机械公司周计划变动联动机制分析

四、跨部门生产进度控制七步骤

五、生产进度落后六大改善措施

案例分析:某机械公司生产异常对策案例

第八讲:持续改善

一、组织绩效管理的四个层级

二、绩效监测

1、统计分析内容:数据

2、统计分析方法:QC常用工具

3、统计结果使用:问题点

三、问题定义与解决步骤

1、问题定义

2、问题分类与解决工具

3、问题解决的整体图

4、成熟解决问题的各项条件

案例分析:某日资企业生产问题案例

综合案例分析:某企业生产计划管理分析

四、交期延误改善

案例分析:某电子公司PMC交期改善分析

总结,答疑!

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