当前位置: 首页 > 生产管理 > 生产计划 > 供应链环境下生产计划与物料控制
【课程背景】
现今市场环境,多变,不确定、系统复杂、信息模糊的无常时代,这是一个新技术、新模式层出不穷的时代,这是一个以客户需求为导向、供应链协同的时代。市场竞争的游戏规则正在改写,环境在变,谁不改变,谁就会被市场淘汰!
供应链 作为企业间端到端的脉络,信息从市场来,产品到市场去,供应链脉络通畅,物流、资金流、信息流才能高效运转。但企业中需求管理、柔性生产计划与物料控制如果缺乏整体协同,就会造成供应链“三高三低三多三差”的问题“。
三高:库存高,总成本高、应收账款高
三低:库存周转率低、利润率低、客户满意度低
三多:救火多、会议多、内耗多
三差:交付绩效差、质量一次合格率差,计划协同差。
为什么会出现以上问题?原因是什么?我们就要想想了?
为什么我们企业的预测准确率低的可怜?
为什么生产计划频繁变更?
为什么库存很高但是还频频缺料?
为什么跨部门沟通越来越困难?
为什么客户订单无法准时交货,客户投诉不断?
【课程对象】销售,供应链经理,PMC经理,制造经理,计划主管,采购主管等
【课程价值】
1、了解企业竞争的两大核心要素
2、明确精益企业竞争战略与供应战略有效匹配的四大方法
3、掌握如何有效提高需求预测准确率的思路与四种方法
4、掌握S&OP流程五大步骤与S&OP会议实施方法
5、掌握MPS计划的制定的三大步骤与MPS计划的四种模式
6、掌握物料需求的三大依据,物料数量确定的五种方法
7、掌握八种不同物料管控方法,物料控制的六种技巧与库存监控的三种方法
8、掌握产能规划的六大内容,周计划编制的五大原则与周计划编制的具体方法
9、掌握日生产计划管控六大组合拳
10、掌握订单实施方法与进度控制的三种思路,七大步骤与生产进度延后六大改善措施
11、掌握生产问题的四种类型与问题解决的八步法
【工具/表单】
l 竞争与供应模型 / 销售预测表 / 产能评估表 / 主生产计划表 / 日计划表
l 生产计划进度管理表 / 生产日报表 / 库存报告表
l 安全库存表 / 物料库龄表 / 库存周转率表
【课程特色】45%理论 40%案例讲解 10%现场演练 5%点评总结
【课程时长】2天/12H(每天6H)
【课纲内容】
**讲:供应链环境下生产计划管理概述
一、企业竞争的两大核心要素
二、VUCA时代供应链面临的四大挑战
三、现状生产计划与供应链管理思想的四大差距
1、决策信息来源的差距
2、决策模式的差距
3、信息反馈机制的差距
4、计划运营环境的差异
四、供应链环境下企业生产计划与物料控制的特点
1、供应链环境下的生产计划三个特点
2、供应链环境下的生产控制四个特点
五、供应链环境下生产计划与控制总体模型
1、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想
2、生产计划与控制总体模型与特点
第二讲:需求预测管理
一、从供应链计划层次看需求预测的重要作用
二、需求预测三大内容
案例分析:产品定位模型分析
三、需求预测管理内容
1、需求预测定义
2、需求预测两种观点
3、需求预测关键术语
4、预测流程管理
案例分析:某知名油漆公司分析
四、需求预测常用定性与定量工具
五、两种预测方式
案例分析:某公司两种预测方式优劣分析
六、需求预测的七大步骤
步骤一:确定需求预测的目标
步骤二:收集并处理各项数据资料
步骤三:分析与选择适合的预测方法
步骤四:建立预测模型并进行预测
步骤五:检查分析预测结果并调整预测
步骤六:提交预测报告
步骤七:跟踪需求的实际走向,及时纠偏并修正预测
案例分析:某知名食品厂需求预测分析
需求可预测矩阵模型分析
需求可预测矩阵判定表分析/预测表分析
七、需求预测准确率
1、为什么要对预测进行绩效考核
2、需求预测**核心的指标-准确率
3、影响预测准确率的几大要素
4、单个产品单次预测的预测准确率计算
5、单个产品多次预测的预测准确率计算
6、多个产品多次预测的准确率计算
案例分析:单个产品单次预测的预测准确率计算分析
单个产品多次预测的预测准确率计算分析
多个产品多次预测的预测准确率计算分析
案例演练:单个产品多次预测的预测准确率计算
七、需求预测考核
1、计划部门考核指标
2、销售部门考核方式
案例分析:某电器集团成品库存占比过大的思考
第三讲:S&OP销售与运作计划管理
一、为什么要做产供销协同计划
案例导入:从企业高层会议看产供销协同的重要性
二、什么是产供销协同计划
三、产供销协同的三个条件
四、产供销协同五步骤
步骤一:产品管理
步骤二:需求管理分析
步骤三:供需初步评估
1、供应计划管理责任与方向
2、供应计划实施五步骤
**步:需求信息输入
第二步:产品单位确定
第三步:供需平衡初步分析
第四步:供需平衡决策模式
第五步:供需平衡两大方向
案例分析:A公司供需初步平衡分析
步骤四:供需平衡综合决策
1、供应方向三种策略与四种方案
2、需求方向三种方案
案例分析:A公司供应方向四种方案分析
A公司那月促销利润**高
案例演练:四种计算方法练习
步骤五:产销协同会议
案例分析:A公司产供销协同计划分析
五、产供销协同无效时出现的问题
第四讲:主生产计划(MPS)制定
讨论:为什么要有MPS计划?
一、主生产计划管理体系与流程
二、推拉结合与主生产计划业务模式
1、推拉结合分析
2、MTS备货型MPS
3、MTO订货型MPS
案例分析:MTS与MTO主生产计划模式分析
案例分析:如何确定ABC三款产品?
三、主生产计划制定三大步骤
1、编制主生产初步计划
2、粗能力计划
3、主生产计划联议会
案例分析:A公司MPS计划分析
四、主生产计划输出
1、成品大日程计划
2、部件需求数量计划
3、零件需求数量计划
案例分析:某机械企业主生产计划输出分析
五、MPS计划常见的七种问题
第五讲:物料计划与物料管控
一、物料需求分析
1、物料需求分析三要素
2、需求的不同模型
二、物料需求计划三种方法
1、生产计划
2、物料清单BOM
3、存量管制卡—安全库存设置三步法
案例分析:如何**BOM表计算物料需求数量
现场演练:安全库存设置计算
三、物料计划编制与管理
1、物料计划起点,定义与内容
2、影响物料计划的八大因素
3、物料计划编制流程
4、拉动式库存计划管理—一次性订货管理
5、拉动式库存计划管理—重复性订货:即刻补货与有提前期补货
案例演练:物料需求计划编制
四、不同类别的物料管理
1、通用物料与专用物料管理
2、关键战略物料管理
3、风险物料管理
案例分析:某企业通用物料分析
风险物料管控分析
五、库存监控
1、识别物料库存报表
2、库存监测的形式-库龄报告表
案例分析:某机械企业物料库龄报告表
第六讲:周计划制定
一、能力负荷计划和粗能力计划的区别
二、生产计划作成六条件
1、零件组分析与产品BOM表
2、产品/零件工艺路径与CT时间
3、各加工设备OEE
4、各工序产能计算
5、产品/零件基准日程表
6、各工序产能计算与评估
案例分析:某企业产能计算表
案例演练:计算工程综合产出
三、周生产计划架构与拟定步骤
1、周计划拟定步骤
2、 计划编制五大原则
四、周生产计划编制
1、 各工序负荷能力计划
2、产能不准五方面原因分析
3、 以基准日程进行零件排产
4、零件周计划排产
案例分析:某机加工企业周别生产计划表
第七讲、日计划制定与管控
一、影响日程计划的六大因素
二、生管日计划管理与六大组合拳
讨论:生产计划与车间之间有哪些矛盾?如何解决?
1、日计划
2、日备料
3、日协调
4、日攻关
5、日稽核
6、日考核
案例分析:某台企日计划看板分析
某台企生产日报表分析
某台企备料看板分析
某台企生产统计KPI指标分析
三、构建计划变动与其它部门的联动机制
案例分析:某机械公司周计划变动联动机制分析
四、跨部门生产进度控制七步骤
五、生产进度落后六大改善措施
案例分析:某机械公司生产异常对策案例
第八讲:持续改善
一、组织绩效管理的四个层级
二、绩效监测
1、统计分析内容:数据
2、统计分析方法:QC常用工具
3、统计结果使用:问题点
三、问题定义与解决步骤
1、问题定义
2、问题分类与解决工具
3、问题解决的整体图
4、成熟解决问题的各项条件
案例分析:某日资企业生产问题案例
综合案例分析:某企业生产计划管理分析
四、交期延误改善
案例分析:某电子公司PMC交期改善分析
总结,答疑!
""