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郭涛

采购品类管理实战

郭涛 / 生产管理资深培训讲师

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课程大纲

【课程背景】

企业经营的理想状态是什么?就是“买得贱,卖得贵,中间环节不浪费”,看似简单的语言,却直白地表述了企业如何在采购,营销与运营环节**管理要效益的现实挑战。

但要做到“买得贱”,采购人员就必须拥有较高综合素质,不仅要有较强的采购专业知识,采购经验与采购技能,而且也还必须有做好采购的动机,才能做好采购管理。

而品类管理是了解市场、分析消费、制定采购决策的一种有效的方法。本课程从品类管理的概念、核心要素,进行项目规划与实施流程及相应的指导、可使用的方法和工具,并阐述了如何将品类管理与其他方法如供应商关系管理等相结合,从而帮助学员迅速分析复杂的资源环境,开发创新、找出解决方案。本课程**企业案例,将理论与实践相结合,并提供各种实操工具,可以快速明白地分析复杂的采购情景,从而制订出革新性的,创造性的采购方案。从而实现企业对质量,成本与交付等核心价值的追求,推动采购核心价值的持续实现……

【课程对象】供应链总监/经理,采购总监/经理/主管,采购工程师等

【课程价值】

1、 掌握VUCA时代下企业采购面临的五大困境

2、 掌握品类管理三大意识,四大支柱与五大条件

3、 掌握品类细分的四步骤内容与工具方法运用

4、 掌握采购品类项目启动阶段流程,工具与方法的实际运用思路

5、 掌握采购品类市场洞悉阶段流程,工具与方法的实际运用思路

6、 掌握采购品类战略创新阶段流程,工具与方法的实际运用思路

7、 掌握采购品类实施阶段流程,工具与方法的实际运用思路

【工具/表单】

l 机会分析表 / STP分析模板 / 团队章程 / 利益相关方图 / 沟通计划

l 价值杠杆表 / 业务需求 / 数据收集计划表 / 数据收集总结

l 定价模式表 / 采购价格成本分析-PPCA / 技术路线图 / 波特五力模型分析

l 组合分析 / 供应商偏好分析表 / SWOT分析表 / 选择方案评估表 / 战略定义表

l 风险与应急计划 / 成本-效益分析 / 供应商筛选评估表

【课程特色】40%理论 35%案例讲解 20%现场演练 5%点评总结

【课程时长】讲授版(讲解 部分现场演练 点评)2天/12H(每天6H)

             工作坊(讲解 系统实操演练 点评)4天/24H(每天6H)

【课纲内容】

**讲:采购品类管理概述

一、VUCA时代下采购面临的五大困境

二、采购品类管理三大基石

1、战略采购

2、管理市场

3、推动变革

三、采购品类管理的四大支柱

1、突破性思维

2、以客户为中心

3、跨部门团队合作

4、依托事实和数据

案例分析:某饮料企业如何突破“瓶颈”分析

四、实施品类管理的五大前提条件

1、部门定位前提

2、采购模式前提

3、采购组织前提

4、采购层级前提

5、采购人才前提

案例分析:某500强企业品类团队分析

五、采购品类管理四个阶段

1、项目启动阶段

2、市场洞悉阶段

3、战略创新阶段

4、方案实施阶段

案例分析:采购品类管理全流程分析

第二讲:品类管理四阶段之项目启动

一、机会分析五步骤

步骤一:采购品类细分

1、品类划分定义,目的与认知误区

2、品类划分的内涵与作用

3、品类划分流程与基本原则

案例分析:某集团公司品类划分析表分析

步骤二:机会分析

1、支出数据收集

2、支出维度与执行维度分析

3、全景分析

案例分析:某集团公司支出与执行分析

步骤三:机会识别

1、需求现状与趋势中识别机会

2、支出分布中识别机会

3、价格与成本中寻求机会

案例分析:某集团公司供应商业务模式表分析

步骤四:确定优先事项

1、目标设定

2、确定优先事项

案例分析:某集团公司PCB板品类采购机会总结矩阵分析

步骤五:建议整合与策略制定

案例分析:某集团公司PCB板STP表运用分析

二、品类团队打造

1、确定管理层的支持

2、招聘团队成员

3、品类管理团队建设

4、确定团队章程

案例分析:某集团品类团队章程分析

三、利益相关方定位-责任分配矩阵

案例分析:A集团品类管理团队RACI分析

四、干系人(利益相关方)及品类要求分析

1、内部干系人分类与分析

2、外部干系人分类与分析

3、项目沟通计划

4、项目时间规划

案例分析:利益相关者定位图分析

         手机运营商变更分析

五、早期洞察和方向设定

1、品类早期洞察—品类属性矩阵分析

2、价值杠杆分析

3、确定业务需求-RAQSCI模型运用

案例分析:某集团公司品类属性分析

         价值杠杆表分析

第三讲:品类管理四阶段之市场洞察

一、数据收集与分析

1、与供应商有关的数据来源与所需数据收集

2、与供应商市场有关的数据收集

案例分析:数据收集计划表分析

二、品类供应商现状分析

1、供应商总体情况分析

2、供应商产品和服务范围分析

3、供应商成本竞争力分析

案例分析:某集团公司A零件金额与规格分析

         在用供应商基本情况表分析

三、供给侧行业分析

1、行业综述

2、行业结构分析

3、产业链/价值链分析

4、技术路线图分析

5、潜在供应商分析

案例分析:某集团公司PCB板供给端行业分析

四、需求侧行业分析

1、市场整体需求规模与变化趋势

2、细分市场需求分析

3、采购方在需求市场中的地位分析

案例分析:某集团公司PCB板需求端行业分析

五、外部环境与采购博弈力量分析

1、外部环境分析—PESTLE分析

2、采购博弈力量分析—波特五力模型分析

案例分析:PCB行业PESTLE分析表分析

         PCE行业波特五力模型分析

第四讲:品类管理四阶段之战略创新

一、品类管理两大方向

1、如何对“业务影响和价值”进行量化定位

2、如何对“供应风险”进行量化定位

3、基于卡拉杰克矩阵确定采购战略

案例分析:”业务影响和价值“维度量化评估分析

        “ 供应风险“维度量化评估分析

二、制定品类管理的四大分项策略

1、货源策略制定

2、供应商关系策略制定

3、供应商管理策略制定

4、采购执行策略制定

案例分析:PCB产品供应商关系定位矩阵分析

         供应商管理策略表分析

三、确定品类管理战略组合

1、品类管理组合全景图

2、品类管理潜在风险分析

3、制定供应风险战略与计划

案例分析:PCB品类管理战略组合表分析/风险后果分析矩阵表分析/风险热力矩阵图分析

         供应风险管理战略与计划表分析

四、与内部关键干系人沟通并达成共识

1、干系人优先级分析与干系人关系图示分析法

2、品类采购经理沟通网络

3、获得干系人支持的四种方法

4、干系人沟通计划制订与使用

五、向采购高层呈报品类管理战略并获得批准

案例分析:PCB板品类管理战略简报分析

六、拟定分阶段品类管理战略的实施计划

案例分析:分阶段品类管理战略目标实施计划分析

第五讲:品类管理四阶段之方案实施

一、分品类的供应商资源池的构建

1、为什么要构建供应商资源池

2、谁来构建供应商资源池

3、如何构建供应商资源池

案例分析:A集团公司供应商开发流程图分析

         A集团公司供应商评估与权重设定分析

二、供应商评估几何模型:体/面/线/点

案例分析:某集团企业供应商开发流程分析

         某集团企业供应商开发评估与权重设定分析

         供应商评估实操分析

三、不同阶段供应商选择

1、新产品开发阶段供应商选择三大原则

2、量产阶段供应商选择要考虑的四个问题

案例分析: 应选择哪家供应商?

四、供应商资源池动态管理方法与资源池评估

1、供应商资源池动态管理的原则和方法

2、供应商资源池有效性评估五项内容

五、供应商绩效评估

1、为什么要进行供应商绩效评估

2、供应商绩效评估存在的常见问题

3、供应商绩效评估四个关键视角

4、供应商绩效评估量化指标设计与选择

案例分析:A集团公司供应商绩效评估分析

六、供应商绩效管理的手段:激励与配额管理

1、促进供应商承诺与合作

2、对供应商的激励

3、供应商配额管理

案例分析:A集团公司订单配额管理分析

七、供应商合作关系结束与管理

1、供应商合作关系结束的七种原因

2、结束与供应商合作关系的六大关键点

案例分析:A公司与B工厂为什么会结束?

总结,答疑!

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