【课程关键词】项目化管理 多项目管理 PMO 提高企业核心竞争力 PMBOK**新的敏捷化趋势

【课程时长】1天（估计每天6.5小时）

【课程对象】董事长，董事会成员，总经理，高层管理人员，中层管理人员

【课程形式】

丰富新鲜的案例分析,深刻的问题解决建议,将与授课紧密结合。

授课现场需准备投影仪,电源拖板，如再配白板和白板水笔更好。

采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点 又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

采取论坛式教学，在现场影音设备的良好配合下,学员人数无限制。

【课程背景】

   华为、宝洁，腾讯、IBM都**项目化和多项目的项目化和多项目组合和多项目组合组织运作管理，充分利用了企业的资源，建立了基于市场需求为导向的产品开发体系，提高了员工的单位效率，使企业起死回生。华为公司**实施项目化和多项目组合管理模式的变革，使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业，而且华为的神话还在续写。

根据项目之间的联系，一般存在两种多项目关系:一种是这些项目并不存在共同或这相似的项目目标，而是项目特征本身类似，例如在项目流程、项目客户、项目交付物等方面彼此相近，他们之间可以相互借鉴;另一种是这些项目之间没有关联，但由于时间维度相同,项目之间并行开展，因此不可避免的会出现资源冲突。针对上述两种多项目关系，在进行多项目管理时分别属于项目群管理和项目组合管理的范畴。

项目群（Program)管理是针对多个项目之间在项目流程、项目客户、项目交付物等方面彼此相近，他们之间可以相互借鉴，这些项目的共同性可以在较少资源的前提下，以某一个项目为模板，比较快速高效的完成类似项目。项目群管理的一个有效的方法是树立一个典型项目，对该项目进行分析，并将项目流程模块化，标准化，供后来类似项目仿照。对于项目群中的其他项目，依照标准模块执行，这样可有效降低了不同项目的重复性工作，将有限资源用于其他方面，提高项目管理水平，为企业效益带来增长。

项目组合（Portfolio）管理是从企业的战略出发，将同一时间维度下在执行的各项目协调管理，对企业内部的各项资源进行适当的调配，在个项目达到目标的前提下，使企业的收益达到**状态，使企业的竞争力得到提升。组合管理是对多个项目进行统筹评估及资源调配，将单项目目标与企业总体战略相统一。组合管理由于外界因素的不确定性，其管理需要是动态的，且应该充分考虑各种风险，风险和收益的比例关系，并据此做出影响多个项目的总体决策。

如何科学构建组织级项目管理体系和项目管理办公室(PMO)？项目化和多项目组合管理是怎样提高企业的核心竞争力，如何充分利用企业资源，提高单位员工的工作绩效，如何建立市场需求为导向的运作体系？如何应对当前的项目管理敏捷化的趋势？

本课程结合国际成功的项目化和多项目管理模式的案例，理论结合实际，从咨询的角度，全方位讲解和分析项目化和多项目管理模式，以及如何高效实施项目化和多项目管理模式。

【课程收益】

• 科学构建组织级项目管理体系和项目管理办公室(PMO)

• 掌握项目化和多项目管理模式的运作流程

• 认识项目化和多项目管理模式的优点

• 掌握如何有效实施和发挥项目化和多项目管理模式的优势

• 掌握如何利用项目化和多项目管理模式提高企业核心竞争力

【课程大纲】

**单元 组织项目化和多项目组合管理的重要性和核心关键点

1、企业的生命周期与组织结构

2、项目与项目化和多项目组合管理

项目与运营

项目化和多项目组合管理的思考

郭士纳的项目化和多项目组合转型

任正非的炮火说

3、项目型企业是落实战略转型的利器

资源下沉，权利前移，“班长”文化

企业的“管理地图”

v 战略管理、项目管理和运营管理

v 建立合理的压力传递机制和负责任文化

v 建立对客户和股东的快速反应能力

某行业案例分享

职能工作转化为项目的八个步骤

案例：战略规划输出的关键任务转化为重点项目确保执行力

项目化和多项目组合管理来高效执行“重点工作”

高不确定性重点工作如何项目化和多项目组合管理？

4、项目化和多项目组合管理的知识体系和敏捷化趋势的应对

**新的项目管理知识体系PMBOK7有什么变化？

敏捷项目管理与传统项目管理的比较

敏捷项目管理与传统项目管理的融合思考

知识领域，启动、规划、执行、控制、收尾过程

项目群（Program)管理

项目组合（Portfolio）管理

CQT

时间，质量，费用，目标

干系人就CQTR博弈的工具：里程碑表

开始时间，结束时间，交付成果，完成标准，负责岗位/人

明确需求，策划方案，实施，验收，总结

某行业案例分享

第二单元 矩阵组织和项目化和多项目组合管理组织体系**新进展

什么是项目化和多项目组织结构？

什么是强矩阵？

什么是弱矩阵？

什么是平衡矩阵？

组织结构形式对项目的影响

1、项目化和多项目组合管理中，项目经理的角色及义务:

领导项目组

指导产品从概念设计到市场接受

保证实现设计，收益，市场份额及利润目标

解决冲突

管理项目

制定项目计划及预算

确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）

跟踪相对于项目极限的进展

与管理层沟通

提高项目进展状况

准备并确定决策评审点

作为产品领导

提供对项目组成员的工作绩效评审的输入

2、项目化和多项目组合管理中，部门经理的角色及义务：

提供专业指导

定义职能部门的策略，指导原则，工具和标准。

协调跨项目的技术合作

指导并维护开发流程的指导方针

发展并管理职能部门

建立友谊的职能部门团队

执行职能部门预算

雇佣/解雇员工，培训员工及对员工进行绩效考评

领导职能部门项目

支持项目组工作

确定项目开发的人员及资源

参与设计及评审

3、项目化和多项目组合管理中，项目发起人的角色及义务：

挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成

提供资金及审批重大财务事项

监控项目组执行情况

项目经理的求助对象

4、我们在不在一条船上?

影响力覆盖

利益点强弱

发起人与项目经理双人领舞机制

东西方文化差异辨析

5、优秀的矩阵领导者特质清单

某行业案例分享

第三单元 高效分级的项目化和多项目组合管理**新进展

1. 分级的多项目管理

分级项目管理流程图

立项阶段

计划阶段

实施和控制阶段

验收评价奖励阶段

任务分解之WBS

里程碑和甘特图

1. 风险控制

风险分解图（RBS）

3、阶段评审与变更控制

变更控制委员会

项目型战略重点工作群的立项

案例：项目型战略重点工作群规划

第四单元 多项目管理与项目管理办公室(PMO)新进展

1、 项目化和多项目组织中,项目间冲突解决之道:组合管理

2、 IBM项目组合管理框架

3、 项目群排序矩阵图

4、创新项目组合管理的**新进展

硅谷模式（风险社会化均担）

创投基金模式

早点死原则

三线布局

期权思维（七二一）

组合管理是PMO的重要职能

1、 集团公司PMO架构：

事业部级的项目组合管理办公室：

从战略出发，统筹全面考虑市场现状与趋势，制定组织级项目遴选规则，并将组织资源向战略大型项目倾斜

大型项目的项目组合办公室：

具有共性的客户或项目被归集在一起，以便提高管理水平并改善客户关系

项目级的项目管理办公室：

重大项目运作中心，基于合同的范围、进度、成本来管理项目

2、PMO推进：高效沟通之统一全球方法WWPMM

定义IBM在全球进行项目管理的方法；

可针对每个具体项目进行客户化；

方便共享项目管理的信息、知识和经验；

**利用**的活动，获得**的结果；

**避免公共的错误，获得**的结果；

WWPMM 的工作产品包括以下三种类型：

项目开始或结束产生的工作产品

项目过程中周期性产生或更新的工作产品

根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品

1. PMO推进：IBM公司组织项目管理文化建设的三个层面

战略决策层

战略规划与价值观体现

设立PMCOE机构

统一的方法论:WWPMM

流程制度层

专业项目经理队伍

统一规范的流程

组织结构和“游戏规则”

持续改进流程

管理执行层

宣传普及教育

项目化和多项目组合绩效考核

部门间合作沟通信任

项目经理与部门经理岗位轮换

某著名跨国公司项目管理办公室**实践

某行业案例分享