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吴铭洁

经营计划与绩效目标管理工作坊

吴铭洁 / 战略管理、流程再造...

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课程大纲

课程收益

建立完整的思考框架

理解经营规划与绩效管理之间的关系

掌握制订经营规划的全流程

理解基于经营规划制订绩效目标的方法

理解战略性绩效管理系统的概念

掌握平衡计分卡BSC、KPI及PBC等指标制定的关键技巧

掌握绩效过程管理与绩效考核的关键技巧

理解如何将绩效考核结果有效运用

课程时间

2天(12小时)

课程形式

理论学习 案例分析 工作坊

参考大纲

概述:战略、经营目标、工作计划与绩效目标

理解制订经营计划与工作目标的战略基础,建立完整的从战略到绩效管理全思维框架

战略的定义

典型战略

经营规划、绩效目标与战略的关联

中短期经营规划管理流程

对绩效管理的认识误区

绩效管理循环系统

绩效评估中的角色与责任

从规划到执行的全方位思考工具-业务领先模型

强化对市场、客户、竞争对手的洞察,基于高管设定的目标及差距分析,探寻、明确达成目标的途径,识别、厘清其中的关键工作,输出关键工作计划

规划我们的业务

BLM模型概述

左侧:战略规划与设计

业绩差距与机会差距

差距分析的方法与产出

市场洞察的方法与产出

战略意图规划

愿景

战略目标

近期目标

创新焦点

未来业务组合

创新模式

业务设计

客户选择

价值主张

价值获得

活动范围

持续增值

风险管理

部署任务与组织准备

右侧:战略执行

关键任务

支撑业务设计的关键任务的识别

检验关键任务的倚赖关系

规划正式组织

设计人才战略

塑造文化与组织氛围

战略一致性的检验与障碍消除

企业经营的双循环启示

自上而下与由近及远:绩效管理中的目标设定

针对关键工作以及建立战略一致性所需要的行动,基于平衡计分卡设定相应的定量指标KPI与定性指标MBO,掌握设定部门、团队目标的方法,并理解如何将其分解至个人,输出部门/团队的绩效目标

目标与目标管理

为何需要目标

有效目标的SMART原则

彼得·德鲁克的目标管理思想

目标管理的双向明细表

目标管理的三个阶段

组织战略目标的分解

分解路径:从经营目标到PBC

平衡计分卡的作用与部门指标设计

财务指标

客户/市场指标

内部运营指标

学习/成长指标

定量指标KPI与定性目标MBO

指标池概念

定量与定性的抉择

不同职能的倾向

如何基于BSC设定部门/团队目标

目标设定的验证与反馈

基于KPI与MBO的PBC制订

设定PBC业务目标的原则与方法

设定PBC员工管理目标的原则与方法

设定PBC自我发展目标的原则与方法

PBC目标的有效性检测

年度PBC模板

跟进反馈:绩效实施中的行为观察与及时反馈

基于绩效目标规划相应的观察与跟进措施,提升过程中进行及时反馈的能力

什么是激励

激励相关的重要理论

马斯洛需求理论

麦克利兰三需要理论

波特与劳勒激励模型

如何做到即时激励

物质奖励与非物质激励

非物质激励三大因素

非物质激励的方法

行为观察的意义

明确绩效的期望行为

保持-现在正在做的,给企业带来积极结果的行为

停止-现在正在做的,给企业带来消极结果的行为

开始-现在尚未开始做,预测之后会产生积极结果的行为

如何做好绩效行为观察

围绕主题

具体观察

简单笔记

注意事项

基于行为的绩效指导与改进

业绩改进指导矩阵

绩效改进与指导的步骤

绩效改进中的教练辅导

教练角色定义

GROW模型

绩效改进中的培训

基于结果的绩效考核

影响绩效考核结果的因素

典型陷阱与错误

化解绩效考核挑战的批判性思维

积极收尾:绩效考核之后的面谈技巧

理解并掌握绩效考核之后的面谈策略与技巧,让团队成员更积极地拥抱绩效管理

反馈和辅导的重要性

反馈/辅导对话流程【角色演练】

绩效面谈的要点

评估结果说明

总结原因分析

未来目标交流

绩效面谈的全过程

绩效面谈的准备工作

绩效面谈中的SMART原则

绩效面谈中的话语和肢体禁忌

因人而异的绩效面谈技巧

如何纠正问题员工的错误

BEST法则与运用

绩效考核的结果应用

扩展理解绩效考核的结果可以应用在哪些管理领域内

绩效结果与薪酬分配

薪酬之外的其他用途

GE九宫格的启示

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