课程说明：

本培训课程方法内容来自于侯龙文老师的以下著作及待出版的《全量化绩效薪酬挂钩 机制模式设计与实操——用好薪酬激励这一绩效提升的发动机》（中华工商联合出版社）

所谓“阿米巴经营”，就是一种精细化的管理会计体系。——稻盛和夫

会计是经营的罗盘。事业部(SBU)分权体制与会计决算制度表里一体，是松下电器经 久不衰的经营秘诀。——松下幸之助

没有经营会计、精益管理会计、作业责任会计、精益财务管理工具方法的支撑，阿米 巴经营模式就无法落地实施！——侯龙文

课程背景：

阿米巴经营是系统性、分权式、精益化的管理会计体系。阿米巴模式将企业组织细分为 一个个小的经营单元——责任中心，每个责任中心都作为一个独立的成本绩效中心或利润/ 模拟利润责任中心，**与市场直接对接的单独核算进行内部市场化经营，从而培养具有“经 营＋会计”意识的经营者，让生产经营项目**线的每一位员工都能成为经营管理的主角，主动参与经营与管理，进而实现“全员参与经营管理”。 目前越来越多的中国企业正在着手建立阿米巴经营体系。如果企业正在导入或计划引 入阿米巴经营模式，或正在探索“事业部制”、“SBU”、“内部市场化”、“自主经营体”、“责 任中心制”等类似的经营管理模式，欢迎您参加学习侯龙文老师的阿米巴模式落地实施本土 化工具——经营会计＋精益管理会计＋责任会计方法应用实操辅导班，让本土化管理工具 使阿米巴经营模式在贵公司落地生根，开花结果。

课程成果案例支持：

侯龙文老师从 1982 年开始研究使用管理会计、责任会计理论和方法，在担任集团公司计划处长、企管办主任兼承包领导小组副组长、办公室主任期间，在公司全面推行、组织 实施目标责任成本管理和责任会计，将全公司的 44 个分厂（车间）、12个职能部门划分为 300 多个大大小小的成本绩效责任中心、费用责任中心、收入/费用责任中心、资金/费 用责任中心、利润责任中心、模拟利润责任中心、投资责任中心等经营责任单位。对收入、消耗、成本、费用、资金、投资进行全面、系统的考核与管控，并与各责任中心及员工的 薪资挂钩联动，独创了薪酬与产（销）量、质量、消耗、交期、成本费用、利润、设备、 安全、现场、服务“十联”挂钩联动结算模式。使员工的薪酬不仅是按有效劳动量获得的计 件工资收入，而且包括了质量、消耗、成本、费用、综合管理、综合效益（利润）等方面，打破了以单一工资分配的旧格局，建立起了以质量提升、消耗降低、成本费用节约、利润 提高等收益分享为主体的多元化绩效薪酬挂钩联动新机制，使在质量、产量提高的同时，各项消耗、成本、费用、资金大幅度下降，利润大幅度提高。该项管理成果侯老师推广应 用到包括郑州卷烟厂（黄金叶集团）、博达集团在内的50多家企业，均获得显著的经济效益。该模式以《联产、联质、联耗、联本、联利、联管理、联薪资，构建多元化绩效薪酬 管理新模式》之论文发表在《中国劳动》等核心刊物上。其理论、模式、方法受到全国企 业界的广泛采用。

培训收益：

本课程**侯老师在企业推行内部市场化经营、责任中心组织体制、责任会计考核结算的实际工作经验、本人成功案例的导入分享，结合对精益管理会计、责任会计深入浅出、通俗易懂的解读，引导学员理解阿米巴经营－责任会计模式、体系的构建与实施手法，掌握阿米巴经营落地实施的本土化工具方法的应用要领和主要技巧，操作性强、一学就会用！

培训周期：1-2 天（6-12h）

课程提纲：

**讲：阿米巴经营与本土化经营模式解读

一、阿米巴经营概念解读

1、阿米巴经营诠释

2、阿米巴经营理念

3、阿米巴经营模式

4、阿米巴经营模型

5、阿米巴经营的特征

6、阿米巴经营的目的

7、阿米巴经营单元（小集体）

二、阿米巴“分之合”经营模式与本土化经营模式

1、阿米巴经营单元与中国的“家庭联产承包责任制”

2、阿米巴“分之合”经营模式是中国企业内部的“土地改革”

3、阿米巴经营单元与中国本土化部门、项目责任中心组织 案例分享：中国人的阿米巴经营模式——海尔“自主经营体”

三、阿米巴经营单元与中国企业内部市场化运营

1、把市场竞争机制引入公司内部，建立内部市场化运行机制，让人人成为管理者、经营者

2、实例解析：某房地产集团内部市场化运行机制与管理

3、侯龙文老师工作实例分享：我在建设工程集团担任期间是如何将项目经营、项目生产、采购供应、工程机械、物流运输、设计优化、造价合约、财务资金、人力资源等部门等转变 为市场化经营单位，员工由“为公司干、为老板干、为别人干”变为“为自己干”的

第二讲：如何构建运行阿米巴经营单元与房地产企业责任中心

一、传统企业组织模式的缺点

二、阿米巴的Min-SBU（微事业经营单位）、Cell-SBU（细胞经营单位）：一家京瓷裂变 出1000多个稻盛和夫

三、阿米巴经营单元与责任中心的特点

1、阿米巴经营单元与责任中心体系建立的条件

2、各个经营单元（责任中心）之间的关系

3、如何划分建立经营单元和责任中心

——从成本责任流的角度划分经营单元和成本责任中心

——从作业价值流的角度划分经营单元和利润责任中心

4、房地产集团公司经营单元/责任中心的基本类型

四、房地产企业本土化责任中心组织体系

1、项目开发投资收益责任中心

2、项目计划运营绩效责任中心

3、设计成本优化绩效责任中心

4、项目部成本-绩效-模拟利润责任中心

5、销售收入-费用-模拟利润责任中心

6、财务费用-资金成本-现金流保证责任中心

7、行政服务费用-质量-绩效责任中心

8、物业服务质量与费用责任中心

9、城市区域项目利润/模拟利润责任中心

互动讨论：

1、根据我们公司职能部门、项目部的特点，各应该采取哪种责任中心组织形式？

2、哪些部门、单位不宜采用实施阿米巴经营模式

它山之石可借鉴：采用实施阿米巴经营模式失败的案例分享

【互动讨论·现场辅导】：不同企业作业责任中心划分设置多细、多少合适

【现场实操·辅导】（1）辅导企业设计责任中心（单元）组织架构

【现场实操·辅导】（2）辅导企业设计作业责任中心（单元）组织架构

第三讲：阿米巴经营模式落地系统会计工具：经营会计＋精益管理会计＋作业责任会计

一、传统财务会计核算的误区 互动讨论：企业会计到底为谁服务？

——定位不同、目的不同、核算方法不同

二、为什么要应用经营会计＋精益管理会计＋作业责任会计

1、经营管理决策层需要清楚了解掌握经营状况

2、阿米巴/责任中心领导人需要清楚了解掌握经营状况

3、阿米巴/项目责任中心负责人需要清楚掌握经营状况

论文：侯龙文.会计是企业经营的罗盘.上海会计.1992 年第6期

三、运用精细化的作业成本会计（ABC）核算体系

1、作业成本核算（ABC）的功能与意义

——作业实效数据核算是精益经营管理的指南针

——动态数据即时反馈是精益成本核算的目的（应用 BIM 现代技术）

2、时间效率驱动的精益成本核算方法

——单位时间（作业成本）核算是精益管理会计的核心

——单位时间效益（利润）核算是精益管理会计的目标

3、单位时间核算表与管理会计作业-价值核算表

——单位时间成本核算表与作业成本核算表

——单位时间效益核算表与作业价值流核算表

4、单位时间效益会计与房地产项目价值流会计

【实操·辅导】：精益价值流成本-效益核算表

【互动·讨论】(1)：按单位时间成本核算还是按作业成本核算更合适自己？

【互动·讨论】(2)：以单位时间成本还是以目标成本为控制基数更合适自己？

【实例·互动·分享】：侯龙文老师设计的投入产出成本预算控制标准、统计核算、考核结 算表与单位时间核算表的比较

【管理会计方法·分享·互动】：如何提高成本核算的准确有效性——企业会计核算、业务 核算与统计核算的业财一体化整合

【管理工具方法·分享·互动】：如何提高成本核算的高效即时性——充分利用互联网 BIM、 APP 即时信息化工具

【案例·互动】：如何构建房地产 ABCM 责任会计三维管控系统

四、阿米巴内部交易会计与责任会计的具体核算方法

提示：阿米巴经营会计就是一种分权经营的精细化责任会计体系

1、项目部成本-绩效-模拟利润作业责任会计核算方法

2、营销部营销费用-销售收入-应收账款-模拟利润责任会计核算方法

3、项目开发部经营费用-经营业绩责任会计核算方法

4、计划运营部运营绩效责任会计核算方法

5、工程部项目成本-绩效-模拟利润责任会计核算方法

6、财务或资金部资金成本-资金/现金流营运绩效责任会计核算方法

7、设计优化部设计成本优化、项目价值提升绩效责任会计核算方法

8、招采部采购价格、质量、供应保证 JIT 交期绩效责任会计核算方法

9、行政管理服务部门服务质量绩效责任会计核算方法

10、物业管理公司服务质量-费用责任会计核算方法

课题讨论：我们如何活学活用阿米巴经营会计和精益管理会计、作业责任会计方法，应用 于房地产企业精益管理

第四讲：阿米巴经营会计与责任会计方法结合：让绩效目标制定不再头疼

许多大型集团或公司对内实行市场化管理，采取事业部制的经营管理模式。对事业部 进行的管理控制，在会计方面主要是依靠了责任会计。诸如事业部制及单元主体的责任预 算、控制、核算、考核等等方面，无一不是采取责任会计的方法进行的。

一、项目投资责任中心绩效、收益目标确定的方法

二、成本费用/模拟利润责任中心绩效目标确定的方法

三、收入/费用/模拟利润责任中心绩效目标确定的方法

工作成果实例分享：我是如何将销售部门由单纯的销售改变为销售收入费用中心，进而变革为利润责任中心，进一步把销售公司细分为小团队营销和个人营销单元，将销售人员推向市场，进行销售市场化结算的

四、资金/费用责任中心绩效目标确定的方法

工作成果实例分享：我是如何将财务部门资金中心变革为利润责任中心，并进行考核激励的 实施效果：我是如何到任财务公司经理2个月降低银行贷款5000万？**终实现由银行贷款 14000万元月产销500万元到银行贷款6000万元月产销1500万元的

工作实例分享：我是如何将采购部门由资金费用中心变革为模拟利润责任中心，并进行考核 激励的 五、利润责任中心目标利润确定的方法

1、利润责任中心模式

——利润责任中心制

——模拟利润责任中心制

2、利润责任中心目标利润确定的方法

——目标利润固定包干法（不可用）

——目标利润年度递增法（不科学）

——本量利分析确定法（科学的计算方法）

——目标利润动态调整法（采用本量利分析模式）

工作方法分享：我是如何运用量本利分析方法，科学核定项目动态利润目标预算基数的

论文：侯龙文.量本利分析在企业内部承包经营中的应用.财会研究.1987.12

第五讲：阿米巴经营单元与责任中心绩效核算、分析、考核与激励

一、成本/费用责任中心绩效如何核算、分析、考核与激励

方法：成本费用节约收益分享

工作实例和咨询顾问案例分享：

二、资金/费用责任中心绩效如何核算、分析、考核与激励

方法：资金成本节约收益分享 工作成果

实例分享：我在担任集团公司财务经理期间是如何实行资金切块预算分配及控 制，并实行资金市场化管理，大幅度降低资金，节约利息成本的

工作方法分享：实行利率利息双向考核，强化资金营运管理，降低利息成本支出

论文：侯龙文.实行利率利息双向考核，减少利息支出.财会研究.1993.2

三、利润责任中心目标利润如何核算、分析、考核与激励

方法：利润分享、超目标利润分成、动态股权激励

顾问案例分享：我是如何对一家大型集团公司的10个分公司经理采取按销售业绩计提工资（业绩薪酬激励），实现目标利润按 3%提成（利润分享激励），超过目标利润部 分按20%分成（超利分成激励），利润分成的 50%转股（长期股权激励：利润分红）。从而给销售经理戴上“金手铐”，激发起销售经理主动创利的主动性、积极性，实现了从销售 导向型经理向利润“盈销”型经理的转型。

四、投资责任中心绩效如何核算、分析、考核与激励

第六讲：房地产/建筑企业阿米巴经营模式实施案例分享

1、锦润地产集团阿米巴经营模式组织变革

2、阳光 100 置业集团阿米巴经营模式实践

3、阿米巴经营模式在房地产物业管理中的应用

4、阿米巴经营在建筑施工项目成本控制的实施